Кризис в организации

Кризис в организации. Что дальше?

Прежде чем речь пойдет об инструментах и методах управления персоналом в условиях кризиса, необходимо определиться со следующими вопросами:

        Что такое организационный кризис?

        Какие бывают кризисы в организации?

        Когда они возникают и в чем выражаются?

Что такое кризис в организации, что понимается под этим термином?
Слово «кризис» происходит от греческого krisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу для выживания предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса основное внимание обычно уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом уходят на последние места в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов. В особенности страдают вопросы контроля над системой управления персоналом.

Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков своих сотрудников.

Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т. д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к нам как к потребителю услуг. Поэтому вопрос управления персоналом, особенно в ситуации кризиса, должен переместиться в системе приоритетов на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно, законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Существует несколько классификаций этапов развития организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложил Ицхак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла организации была доработана Сергеем Филоновичем.

Согласно этой классификации, развитие организации сравнивается с развитием и ростом человека.

Переход организации от стадии к стадии сопровождается кризисом – кризисом в управлении персоналом, кризисом в управлении финансами и т. д.

Существует еще несколько вариантов классификации этапов развития организации (Леон Данко или Л. Грейнер), но суть любой классификации в описании развития организации.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации (слияний) и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, ясно одно: все переходы от одной стадии развития к другой будут сопровождаться системными кризисами в организации. Этот процесс может быть медленным, затянутым, и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода от стадии к стадии может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для сотрудников компании.

Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании, т. е. меняется состав персонала. Кто-то уходит, кто-то, наоборот, приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

Собственно, именно об управлении процессом в этих условиях дальше и пойдет речь в цикле статей.

Когда в организации наступает кризис, то при каких условиях возникает и как развивается? С точки зрения организационного развития, ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.

Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в организации назревает кризис.

К ним можно отнести:

        проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);

        менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;

        страдает качество работы;

        начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;

        компания начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя;

        начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно это заметно, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, Рак и Щука»;

        или же как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю что, но… что-то не в порядке».

Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации, включая:

        задачи существования организации;

        технологию работы;

        управленческие процессы и структуры;

        организационную культуру;

        персонал компании.

Спровоцировать открытый кризис в организации может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать:

        влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);

        желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;

        изменение целей лидеров, т. е. собственников компании;

        изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

Собственно, у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не столь много.

Первый вариант: собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т. е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее привлекательный, но от этого не менее редко используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения существования организации.

На практике в ситуации кризиса компания:

        продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду;

        собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса;

        в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.

Для реализации этих вариантов необходимо провести полный аудит работы организации – для получения полной картины.
Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации – вещь абсолютно закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению собственника одной компании, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили, что ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

В предыдущей статье мы попытались понять, насколько закономерно такое явление, как кризис, в организации или в компании. При каких условиях неплохо было бы подготовиться и каковы признаки кризиса в организации?

В любой организации есть определенные ресурсы (финансовые, производственные, информационные), но в настоящий момент ключевым ресурсом, хотим мы этого или нет, становится именно человеческий ресурс.

Мы конкурируем именно на уровне знаний, умений, навыков и профессионального опыта наших сотрудников. Те ноу-хау, которые мы готовы привнести на рынок, дают возможность получать сверхприбыль очень непродолжительное время.

Какова же роль специалиста по управлению персоналом в условиях кризиса в организации?

Прежде всего, стоит вопрос о самом его позиционировании в компании. Какую роль он играет? Является ли менеджер по персоналу только поддерживающей фигурой, которая играет на организационной доске по принципу «Чего изволите?» и занимается только кадровым делопроизводством и подбором персонала? Или менеджер по персоналу решает определенные организационные задачи и готов выступить в качестве внутреннего консультанта, чья позиция будет учтена?
Анализируя задачи, стоящие перед службой персонала, помимо уже выделенной, связанной с пониманием природы кризиса, следующей важной проблемой необходимо назвать роль и место этой службы в преодолении кризиса. И здесь важной проблемой нужно назвать понимание владельцем и топ-менеджментом компании того, что может сделать HR в условиях кризиса, чем он может быть полезен, с одной стороны, компании, а с другой стороны, лично владельцу.

Задачи службы персонала будут напрямую зависеть от того, как ее воспринимает владелец/собственник.

В том случае если служба персонала воспринимается собственником исключительно как поддерживающая структура, которая занимается только кадровым делопроизводством, подбором персонала на открытые позиции и, возможно, какими-то несистемными программами обучения, тогда особой помощи от нее владельцу ждать не приходится.

Решать сложные задачи формирования внутреннего PR, оценки человеческого ресурса организации, поддержки изменений такая служба не сможет.

Именно в период кризиса в компании есть возможность вырасти профессионально и иерархично.

Если же владелец готов воспринимать службу персонала как партнера, который может помочь ему решить системные задачи оценки персонала, выбора тех, кто останется работать в команде, или же поддержки и безболезненного расставания с теми, кто уйдет из компании, – в этом случае задачи службы HR будут глобальными, направленными на эффективность работы и, главное, очень интересными и для сотрудников самой службы.

Ведь совершенно логичен тот факт, что именно в период кризиса в компании есть возможность вырасти профессионально и иерархично.

При выполнении партнерской и консультирующей роли в компании перед службой персонала будут стоять следующие задачи:
– проведение кадрового аудита (частично собственными силами, частично с помощью внешних консультантов);
– грамотное интерпретирование результатов аудита, анализ результатов аудита;
– согласование с владельцем/собственником компании программы действий по поддержке изменений внутри компании;
– структурирование внутреннего бюджета расходов на персонал;
– согласование и поддержка мер внутреннего PR (как официального, так и неофициального);
– оказание поддержки руководителям подразделений компании;
– структурирование всех системных функций управления персоналом в компании, согласование их с задачами, стоящими перед компанией.

В первую очередь, это относится к процессам рекрутинга, адаптации, обучения. Нужно иметь в виду, что кризис в организации вовсе не означает, что тут же режутся все бюджеты, «рубятся касты», как говорят финансисты. Кризис в организации – это, прежде всего, повод переструктурировать бюджет, перенаправить cash flow расходов на персонал на то, что действительно в первую очередь необходимо для поддержки процессов изменения: корпоративные мероприятия, проведение определенного обучения новым навыкам управления для менеджеров среднего звена и т. д.

Второй вопрос – это собственно восприятие персонала со стороны собственника. Какова позиция собственника: расценивает ли он свой персонал как исполнителей или готов оценить его как ресурс?

В первом случае трудно будет ждать продуктивного взаимодействия, поскольку в этом случае позиция собственника выглядит так: «Там за дверью стоит очередь из желающих работать в моей компании, поэтому ценных и ключевых сотрудников среди моих работников нет». Хотя во многом это время уже миновало.

Вторая позиция позитивна и продуктивна, она подразумевает оценку персонала и понимание того, с кем и при каких обстоятельствах мы сможем преодолеть кризисную составляющую в деятельности компании. В этом случае у собственника есть понимание того, кто или что является основным ресурсом и конкурентоспособным фактором развития.

Третий вопрос – тип организационной модели управления в компании.

Наиболее интересная классификация организаций и, соответственно, типов управления приведена у Ларри Константина. Эту классификацию приводят в своей книге «Психология бизнеса» Е. Емельянов и С. Поварницына.

Модель «закрытой» организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.

Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить армейское подразделение или крупное производственное предприятие.

Как следует уже из названия символа, «закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, спуская их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, для которых они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Организации «случайного» типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию; горизонтальные коммуникации достаточно ограниченны, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.

Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле laisse-faire, «попустительский» лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы – главные психологические требования к лидеру «случайной» организации.

Согласно Ларри Константину, организацию, построенную по принципам «открытой» модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.

Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство «открытой» модели – совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается, прежде всего, в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса.

Модель «синхронной» организации в истории Ларри Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.

Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры обычно становится человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становятся мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.

Организации закрытого типа по Ларри Константину в условиях кризиса гораздо менее гибки, чем, например, открытые или синхронные. Соответственно, и служба управления персоналом может играть ту или иную роль, выступая в качестве поддерживающего подразделения или в качестве бизнес-партнера собственника.

Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций «синхронная» модель близка к модели «закрытой», но, в отличие от нее, акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то...»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

Организации закрытого типа по Ларри Константину в условиях кризиса гораздо менее гибки, чем, например, открытые или синхронные. Соответственно, и служба управления персоналом может играть ту или иную роль, выступая в качестве поддерживающего подразделения или в качестве бизнес-партнера собственника.

Более того, выходы из кризиса, т.е. соответствующие антикризисные программы (их построение, оценка эффективности, степень участия службы персонала в этих программах) будут зависеть от того, к какому типу принадлежит организация.

В условиях кризиса, через который проходит организация, какой бы природы кризис ни был, служба управления персоналом в силу специфики своей работы должна не только гибко приспосабливаться к обстоятельствам, но и проводить и, главное, поддерживать изменения в компании.

Какие же проблемы могут стоять перед службой персонала в этот момент?

Прежде всего, это понимание того, какой именно кризис происходит в организации. Это кризис взаимоотношений между собственниками/учредителями компании, это кризис системы управления, связанный с недостаточной компетенцией менеджмента, или же это системный кризис, который напрямую связан с ситуацией на рынке и технологией работы компании.

Четвертый вопрос, напрямую связанный с предыдущими, – это вопрос стиля управления, который использует собственник.
Чем более открыта и прозрачна система управления в компании, тем проще согласовать интересы и скорректировать возможности перестройки и переориентации приоритетов.