Планирование и бюджетирование

Предпосылки постановки бюджетирования.

До внедрения системы бюджетирования планирование деятельности ОАО «КнААПО» велось в электронных таблицах Excel. Ввиду ограниченных возможностей электронных таблиц, планирование осуществлялось с минимальной аналитикой, число составляемых планов также являлось ограниченным. При планировании возникали следующие проблемы:

        несовместимость плановых и фактических показателей по аналитическим признакам, отсюда сложность анализа фактических данных;

        сложность получения фактических данных по требуемым аналитическим признакам;

        трудоемкость планирования и высокая вероятность ошибок;

        имеющаяся информация не обладала требуемой полнотой и оперативностью.

Кроме того, перед руководством предприятия, как и на многих других предприятиях, всегда стоял вопрос планирования и контроля за движением денежных средств. В результате сезонных колебаний объемов транспортировки газа и, как следствие, объемов денежных поступлений, у предприятия периодически возникают трудности по своевременным расчетам с поставщиками, снижаются темпы строительных работ. Для решения этих проблем предприятие вынуждено брать банковские кредиты и платить довольно высокие проценты.

Таким образом, назрела необходимость внедрения новой системы финансового планирования.

Система бюджетирования ОАО «КнААПО»

Для постановки бюджетирования была выделена проектная группа, состоящая из сотрудников Планово-Экономического управления. Проектной группой совместно с консультантами был проработан план внедрения бюджетирования, который включал в себя следующие шаги:

        Определение миссии предприятия;

        Определение целей и задач постановки бюджетирования;

        Постановка аналитики бухгалтерского учета с учетом потребностей планирования;

        Организация автоматизированной обработки данных по объемам транспортировки газа;

        Изменение организационной структуры экономических служб предприятия;

        Определение финансовой структуры предприятия;

        Определение бюджетной структуры предприятия;

        Выбор автоматизированной системы бюджетирования;

        Настройка системы бюджетирования;

        Формирование положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей.

При разработке плана внедрения учитывалась специфика (особенности) газораспределительных хозяйств, а именно:

        тарифная система ценообразования;

        различия форм взаимоотношений с предприятиями и населением (поставка сетевого газа населению, услуги по транспортировке газа предприятиям);

        наличие норм потребления газа населением, устанавливаемых главами муниципальных образований и цен на газ, определяемых Региональной энергетической комиссией;

        несовершенство законодательной базы, регулирующей механизм возмещения убытков от реализации сжиженного газа населению;

        сезонный характер доходов от реализации сетевого газа при условно-постоянном характере затрат;

        необходимость учета величины пиковой нагрузки газотранспортного оборудования;

        наличие около 30 категорий населения, имеющих льготы по оплате за газ, поступления от компенсации по льготам по законам социальной направленности происходят с отставанием во времени;

        отсутствие «свободного» рынка газа, наличие лимитов на поставки газа.

Ввиду специфичности деятельности, система бюджетирования отличается от применяемых, например, в промышленности. Эти различия касаются видов бюджетов и финансовых показателей: для каждого вида деятельности необходимо разрабатывать бюджеты, контролируемые финансовые (и нефинансовые) показатели.

Цели бюджетирования

После определения миссии предприятия были уточнены цели и задачи бюджетирования:

        планирование и контроль стратегических и тактических планов предприятия;

        контроль и управление затратами, в т.ч. через установление лимитов использования ресурсов;

        контроль за состоянием ликвидности предприятия;

        сравнительный анализ запланированных и полученных результатов;

        анализ рентабельности (по норме прибыли) отдельных видов продуктов (услуг);

        контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью;

        контроль за доходностью общих активов.

Локальной целью бюджетирования являлась автоматизация расчетов тарифов по методике Федеральной службы по тарифам РФ.

Финансовая структура предприятия

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнес-направлений, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждое из них должно иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому из направлений, обеспечить эффективное управление.

В рамках бюджетирования предполагается, что бюджеты формируются и контролируются по объектам бюджетирования – центрам финансовой ответственности. Центры финансовой ответственности выделяются на основе организационной структуры и видов деятельности.

В финансовой структуре ОАО «КнААПО» выделены следующие центры финансовой ответственности:
Центр затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных (потребленных) в результате своей деятельности затрат. 

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину маржинального дохода. Создаются они по тем подразделениям, которые обычно осуществляют более, чем один вид деятельности, и ведут учет деятельности по каждому из бизнес-направлений, контролируют как расходную, так и доходную часть деятельности. Мерой эффективности деятельности направления являются не доходы или расходы по отдельности, а разница между ними - величина маржинального дохода.

Бюджетная структура предприятия

Определение бюджетной структуры предприятия заключалось в построении системы бюджетов предприятия и составлении алгоритмов расчета показателей бюджетов и финансовых показателей.

К основным бюджетам предприятия относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ) и инвестиционный бюджет. Все основные бюджеты составляются на год и на квартал с помесячной детализацией.

Все вспомогательные бюджеты (натурально-стоимостные бюджеты) формируются на основе бюджета продаж. Бюджет продаж по реализации сетевого и сжиженного газа составляется отделом реализации газа; планы реализации по строительству, по прочим видам деятельности готовятся в соответствующих подразделениях и представляются в планово-экономическое управление. При составлении бюджета продаж контролируется соответствие бюджета плановой мощности существующим плановым объемам поставки газа. На основании бюджета продаж формируются планы производственных, вспомогательных, управляющих подразделений.

Опираясь на планы подразделений, планово-экономическое управление и финансовая служба составляют предварительные варианты БДР и БДДС, которые впоследствии рассматриваются и утверждаются комиссией по бюджетированию с учетом тактических и стратегических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются с учетом замечаний комиссии и доводятся до ЦФО, которые также вносят изменения в планы своих работ, после чего составляются окончательные варианты вспомогательных бюджетов. Планово-экономическое управление совместно с финансовой службой в срок до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов.

Первые результаты бюджетирования

Важный фактор успеха бюджетирования - ясность целей внедрения системы. Зачастую это делается исключительно ради моды, руководство не задумывается, какие бизнес задачи должны быть при этом решены. Необходимо отметить, что при постановке бюджетирования ОАО "КнАППО" цель ставилась конкретно - повышение управляемости бизнеса через систему сбалансированных бюджетных показателей, позволяющих осуществлять планирование, контроль и анализ своей деятельности.

Руководство предприятия убеждено, что без внедрения современных технологий управления предприятию будет сложно развиваться на динамично развивающемся газовом рынке, именно поэтому совершенствование системы управления входит в число наиболее приоритетных стратегических задач развития предприятия.

Можно отметить в качестве первых результатов бюджетирования:

1.      Появилась реальная возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов;

2.      Проведение ежемесячного план-факторного анализа сократились до двух дней после закрытия баланса бухгалтерией;

3.      Экономия (до 20-30%) рабочего времени при повседневной работе пользователей по сравнению с прежней системой планирования;

4.      Появилась возможность мониторинга и оперативного управления затратами;

5.      Повысилась надежность и достоверность получения отчетной информации и, как следствие, улучшилась экономическая обоснованность принимаемых решений;

6.      Повысились профессиональные навыки персонала в области финансового управления.

Перспективы развития системы управления на предприятии

Внедрение системы бюджетирования демонстрирует направленность предприятия на долгосрочную перспективу и развитие бизнеса и является основой для применения в скором будущем новых инструментов управленческого контроля:

        системы нормативного регулирования и внедрения на ее основе корпоративных стандартов;

        системы сбалансированных показателей (построение стратегических карт);

        реинжиниринга бизнес-процессов в строительстве и эксплуатации газовых сетей.

Заключение

Всем известно, что влиять на ход событий мы можем только в настоящем. К сожалению, любимым занятием многих отечественных управленцев является ретроанализ, что довольно удобно для контроля исполнения сметы, но компании сложно руководить только на базе учета прошлого. Благодаря такому инструменту, как планирование, можно управлять и будущим.

Определений термина «Планирование» существует множество. Остановимся на таком:  планирование - это перечень мероприятий для достижения цели с учетом факторов и вероятностного состояния, построенного в определенной последовательности; это средство, позволяющее из начального состояния перейти в желаемое.

Конечное, или желаемое, состояние соответствует долгосрочным стратегическим целям, которые отражают некий качественный образ компании: место на рынке, величину рентабельности и т.д. Средством, позволяющим из начального состояния перейти в конечное (желаемое), является планирование. Объединяем в одном документе затраты на обеспечение деятельности согласно плану, общие затраты на поддержание функционирования предприятия, доходы как источники финансирования всех затрат, ресурсы предприятия, допущения, и в количественном (стоимостном) выражении получаем бюджет. В результате находим ответы на основные вопросы: на что мы можем рассчитывать, чем располагаем и чем должны пожертвовать, чтобы достичь определенных целей.

               Понятия бюджет и план, пожалуй, никогда не были синонимами. В бюджете все тонкости и мельчайшие детали планирования не нужны. Однако планирование и бюджетирование очень сильно взаимосвязаны: планы детализируют бюджет. Заявив в бюджете, что предприятие может рассчитывать на выручку в определенной сумме, и не предусмотрев конкретных шагов в плане продаж или сбыта для достижения такой цели, получим "мертвый" бюджет. И наоборот, нельзя опираться только на планы, обязательно нужно учитывать все факторы, заложенные в бюджет. Бюджет – это тот документ, в котором собираются как плановые, так и фактические данные, в плане же - только прогнозы.

Довольно часто можно услышать: «Кому нужно это планирование? Мы составили один раз планы – произошли изменения в законодательстве и наши планы рухнули. Составили другой – прошли выборы и опять ничего не получилось. Мы находимся в такой нестабильной среде, что планирование бессмысленно. Это у них там, на Западе, все можно планировать». Но в том-то и дело, что ценность планирования в нестабильной среде выше. Другой вопрос, что не все умеют это грамотно делать. Нам просто необходимо научится планировать, используя имеющиеся инструменты и отлаженные технологии.

               Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. C точки зрения устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы внутрифирменного планирования, охватывающей все подразделения и использующей современные методы организации управления и современные информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управления с финансовым. Такой системой и является система бюджетного планирования и управления (бюджетирования).