Анализ и оценка ассортиментной политики предприятия

 

 

 

 

1.3 Технология проведения анализа ассортимента предприятия

 

Ассортиментная политика компании должна непременно включать технологию и периодичность проведения анализа и корректировки ассортимента. Каждая компания вправе самостоятельно решать, какую технологию взять за основу. Можно ограничиться ежегодным  совещанием по ассортименту, на котором  выслушивать все мнения и принимать  решение. А можно проводить регулярный мониторинг всех составляющих и решения  принимать на основе объективных  данных. Либо же выбрать один из промежуточных  вариантов в зависимости от специфики компании.

Рассмотрим технологию проведения анализа ассортимента в общем  виде. Эту технологию можно как  сокращать, так и расширять, делать более детальной, в зависимости от конкретной ситуации.

Технология состоит из нескольких этапов:

1. Этап. Маркетинговый анализ.

Маркетинговый анализ представляет собой сбор, изучение и анализ информации о рынке. Информация о рынке подразумевает  общее состояние и тенденции  развития отрасли, расклад сил по компаниям конкурентам, изменения  в потребительских предпочтениях  и ожиданиях. Соответственно, маркетинговый  анализ проводится по следующим основаниям:

• Какой общий спрос на продукцию отрасли: Устойчивый, падает, растет.
• Как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на какие падает, на что появляется мода.
• Какой уровень цен существует на каждую группу товаров.
• В чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров.
• Как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика.

 

 

2 этап. Определение целей  компании и выбор маркетинговой стратегии

Проведя на 1 этапе маркетинговый  анализ, компания уже понимает, примерно в каком направлении ей имеет  смысл двигаться. Однако у нее  могут быть цели, которые не совсем совпадают с ситуацией на рынке, более того, компания может поставить  задачу изменить ситуацию на рынке, задать новую тенденцию развития отрасли, установить моду и т.д. Поэтому прежде чем точно определять цели, необходимо осознать, а какой именно маркетинговой  стратегии компания будет придерживаться. Решение зависит как от возможностей, как и от желания компании.

В рамках ассортиментной политики обычно выделяют несколько стратегий:

• узкая товарная специализация;
• товарная дифференциация.

Эти стратегии в основном свойственны небольшим компаниям.

Преимущества этих стратегий: полный охват выбранного сегмента, полный анализ предпочтений, возможностей клиента, анализ внешних факторов.

Недостатки: риск не покрытия убытков за счет невозможности расширения сегмента или ограничений в формировании ассортимента.

При таких стратегиях необходимо четко знать:

кто ваш клиент (сегмент  рынка);

что вы продаете (хотите или  планируете);

где вы продаете (каналы сбыта).

• товарная диверсификация;
• товарная интеграция.

Выбор этих двух стратегий  диктует системный подход к анализу  ассортимента, своих возможностей и  условий внешней среды; и присущ более крупным компаниям с  большим и разнообразным ассортиментом.

Часто, выбор стратегии  определяется именно возможностями  компании, в том числе наработанными  связями, возможностью доступа к  ограниченным ресурсам, прочими возможностями, которые глупо не использовать, если компания уже ими владеет.

3 Этап. Постановка задач  оценки ассортимента на основе  маркетингового анализа и в  соответствии с целями компании.

Чаще всего аудит ассортимента может преследовать следующие цели:

• обоснование введения новых позиций
• обоснование необходимости сокращения ассортимента
• необходимость корректировки объемов производства по каждой позиции
• необходимость корректировки цены на каждую позицию

Задачей оценки ассортимента может быть и необходимость повышения  рентабельности продаж в целом за счет повышения рентабельности каждой позиции в отдельности.

Изменение маркетинговой стратегии компании, переориентация на другую целевую аудиторию должна привести к необходимости ввода новых ассортиментных линеек. А изменения на рынке, например, появление новой моды, должно привести к замене устаревшего ассортимента обновленным. Совершенствование же оборудования, технологий и появление прочих достижений НТП может позволить ввести те ассортиментные позиции, которые до сих пор не производились в связи с техническими ограничениями и исключить более трудозатратные и не пользующиеся спросом наименования.

4 этап. Проведение экономических  расчетов и экономического анализа.

После того как цели оптимизации  ассортимента понятны, необходимо провести расчет экономических показателей: объем выручки, себестоимость, рентабельность, точка безубыточности, коэффициент  вклада на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой прочности по каждому  наименованию. Глубина расчетов будет  зависеть от целей анализа ассортимента. Если стоит задача увеличить общую  рентабельность за счет оптимизации  ассортимента, то без полного экономического анализа не обойтись. Но в любом  случае такие показатели как маржинальная прибыль, точка безубыточности и  себестоимость по отдельным позициям будут необходимы.

После того, как расчеты  проведены, происходит сравнение всех наименований продукции между собой  по рассчитанным показателям. В результате анализа выделяют наиболее выгодные и невыгодные с экономической точки зрения позиции.

5 этап. Сопоставление экономического  анализа с маркетинговым. Принятие решений по оптимизации ассортимента.

Сопоставление результатов  экономического и маркетингового анализа  по каждой позиции – дело довольно трудоемкое, требует тщательности, внимания и способности рассматривать  ситуацию в комплексе.

В результате этого анализа  по каждой позиции существующего  ассортимента принимаются следующие  возможные решения:

• какие позиции имеет смысл вывести из ассортимента
• по каким позициям увеличить объем производства (продаж), а по каким сократить
• по каким позициям увеличить цену, а по каким уменьшить

Кроме того, оцениваются  перспективы введения новых позиций, определяются их планируемые объемы продаж и цены.

При принятии решений можно  ориентироваться на следующие основные принципы:

Необходимо сократить  позиции (наименования продукции):

• с отрицательной рентабельностью и низким или падающим спросом;
• с отрицательной рентабельностью и устойчивым спросом, если нет возможности повысить цену или объем реализации до уровня точки безубыточности.

Увеличить плановые объемы реализации по позициям:

• имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос (а также колеблющийся спрос, на который есть возможность влиять, используя методы стимулирования сбыта) до уровня точки безубыточности;
• имеющим положительную рентабельность и устойчивый спрос до максимально возможного уровня, определяемого спросом.

Сократить объемы производства по позициям:

• с явной тенденцией к падению спроса до уровня средней рентабельности;
• с рентабельностью значительно ниже средней до уровня, обеспечивающего минимально необходимую представленность позиции в ассортименте;
• с рентабельностью значительно ниже средней и низкой оборачиваемостью до уровня, обеспечивающего средний уровень оборачиваемости.

Увеличить цену по позициям:

• имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос до достижения уровня точки безубыточности;
• имеющим отрицательную эластичность спроса от цены при наличии растущего спроса.

Снизить цену по позициям:

• имеющим положительную рентабельность и хороший уровень спроса с тенденцией к снижению при наличии устойчивой эластичности спроса от цены.

 

1.4 Организация работы по оптимизации ассортимента

 

Как мы видели, чтобы качественно  провести анализ ассортимента, определить ассортиментную политику и добиться, чтобы ее реализация приносила реальные дивиденды необходимо привлекать к  этой работе самые разные службы предприятия. То есть работа по оптимизации ассортимента – это обязательно совместная работа многих специалистов предприятия. Ключевое место в этой работе занимают маркетологи и финансисты. Однако необходимо учесть мнение и специалистов по продажам, и экономистов, и технических специалистов, и руководителей разных уровней.

Организационно эту работу можно выстроить и в рамках рабочих групп или комитетов, но можно обойтись и регулярным проведением  тематических совещаний, без придания им официального статуса. Важно, чтобы  за конечный результат, а именно новый  ассортимент, отвечал один человек, и желательно один из топ-менеджеров компании. Кого именно назначить на эту должность каждое предприятие решает самостоятельно в зависимости от многих факторов.

В идеале, процесс управления структурой ассортимента должен быть регламентирован. Нужно создавать специальные документы, регламентирующие работу по оптимизации ассортимента.

Это может быть, например, Положение об ассортиментной политике предприятия. Такое положение может  включать разделы:

• Общие принципы ассортиментной политики на определенный период.
• Подходы, используемые при формировании/оптимизации ассортимента.
• Формы сбора данных для первичного анализа, расчетные таблицы и т.д.
• Периодичность проведения оптимизации ассортимента.
• Ситуации, при которых оптимизацию ассортимента необходимо проводить не планово.
• Структура рабочих органов, ответственных за эту работу, их права и обязанности.

Также «Ассортиментная политика»  может быть частью более общего документа, например «Коммерческой политики компании».

В любом случае стоит особо  отметить те принципы ассортиментной политики компании, которые отличаются от общепринятых подходов. Например, если в компании есть позиции, которые  не подлежат сокращению ни при каких  условиях, в силу их стратегического  значения. Или же для компании важны  принципы, которые она хочет закрепить, чтобы процесс оптимизации ассортимента в меньшей степени зависел от субъективных факторов. Например, принимается за правило, что подлежат сокращению все позиции, которые не достигают 10% уровня маржинальной прибыли, кроме специально выделенных. И тогда никакие личные пристрастия маркетологов и продавцов не могут повлиять на решение.

Также немаловажно закрепить  периодичность работ по оптимизации  ассортимента и случаи, когда такие  работы должны проводиться немедленно. К таким случаям можно отнести:

• изменение целей компании, выход на новый рынок, смену маркетинговой стратегии;
• существенные изменения во внешней среде;
• существенные изменения во внутренней среде компании.

Планово оценку и анализ ассортимента важно проводить регулярно  не реже 1 раза в год, в некоторых  случаях 1 раз в полугодие. Если ситуация требует, то этой работой нужно заниматься немедленно. Но слишком частая смена ассортимента также нежелательна – любой новый ассортимент должен себя «показать», иначе сложно будет делать выводы и по структуре спроса и по тенденциям спроса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

Форма № 1 баланс

АКТИВ	Код строки	На начало отчетного периода	На конец отчетного  периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	1000	2000
Основные средства	120	30600	29760
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые  активы	145
Прочие вне оборотные активы	150	1	2
итого по разделу 1	190	31601	31762
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	81077	73061
Сырье и материалы	211	43972	46667
Затраты в незавершенном  производстве	213	9285	14731
Готовая продукция и товары для перепродажи	214	24670	9146
Товары отгруженные	215
Раходы будущих периодов	216
Прочие запасы и затраты	217	3150	2517
НДС по приобретенным ценностям	220	4060	3148
Дебиторская задолженность (более 1 года)	230	10828	10715
Дебиторская задолженность (менее 1 года)	240	28705	42250
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	23219	10480
Прочие оборотные активы	270		4
итого по разделу 2	290	147888	139658
Баланс	300	179489	171420
ПАССИВ	Код строки	На начало отчетного периода	На конец отчетного  периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	10000	10000
Собственные акции, выкупленные  у акционеров	411
Добавочный капитал	420
Резервный капитал	430
Нераспределенная прибыль	470	29638	56192
В том числе отчетного  года	471	28521	23554
итого по разделу 3	490	39638	66192
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	60000
Отложенные налоговые  обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
итого по разделу 4	590	60000	0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	33512	30318
Кредиторская задолженность	620	45567	74890
Поставщики  и подрядчики	621	16388	44000
Задолженность перед персоналом организации	622	9361	13799
Задолженность перед внебюджетными  фондами	623	4428	5362
Задолженность по налогам  и сборам	624	15390	11729
Прочие кредиторы	625
Задолженность перед учредителями	630		20
Доходы будущих периодов	640	301
Резервы предстоящих расходов	650	471
Прочие краткосрочные  обязательства	660
итого по разделу 5	690	79851	105228
Баланс	700	179489	171420