Жизненный цикл проекта и его основные фазы

Рисунок 3 – Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течение жизненного цикла проекта

Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рисунке 4. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.

Рисунок 4 – Влияние участников в течение проекта

2 Фазы жизненного цикла проекта

2.1 Инициирование проекта

              Проекты, как правило, начинаются с внутренней неформализованной идеи или внешнего предложения, отраженного в техническом задании или коммер­ческом обращении заказчика. Во втором случае формализация идеи уже про­изошла за рамками проекта.

              Рожденная идея проекта не может существовать только в голове у инициато­ра. Следующим шагом должна быть ее формализация, т. е. переложение идеи в некую форму.

              Виды и варианты документов, формализующих идеи проектов, могут быть самые разные – это инициатива на запуск проекта от сотрудника компании, концептуальная записка о на­чале проекта, заявка на проект, служебное письмо об инициировании, краткое описание идеи проекта и т. д. Название документа и его состав определяется корпоративным регламентом по управлению проектами. Сам документ носит офи­циальный характер и входит в документооборот компании. В документе в каче­стве обязательных позиций должны иметь место, как минимум, следующие:

•     первоначальное рабочее название проекта, полное и краткое;

•     декларируемая первоначальная цель проекта;

•     комментарии по связи с бизнесом компании, ее долгосрочной стратегией и миссией (ваш проект вряд ли поддержат, если он будет противоречить интересам развития компании);

•     описание изменений: что будет изменяться в результате проекта (про­ект может увеличивать возможности компании или решать проблемы конкретного подразделения);

•     предполагаемый результат/продукт проекта (описание);

•     предварительные требуемые ресурсы (трудовые, финансовые, материальные);

•     предполагаемые участники - заказчик, основной исполнитель, предполагаемый руководитель проекта и команда;

•     предварительные сроки (дата начала или конца) и бюджет проекта;

возможные риски, ограничения и предположения проекта.

              Совещание Проектного комите­та или его аналога является первым официальным фильтром посте формализа­ции идеи проекта. На основании результатов рассмотрения и презентации по идее проекта принимается определенное решение, например: приступить к дальнейшей разработке проекта, отложить принятие окончательного решения на фиксиро­ванное время и запросить дополнительную информацию или отклонить про­ект.

              Итак, положительным выходом фазы инициирования является решение о запуске проекта и формализованный документ (включая возможные допол­нения и вариации) по его идее.

              2.2 Разработка концепции

              Как правило, после принятия положительного решения издается приказ о запуске проекта и назначается его руководитель. Им может стать сотрудник, Представивший формализованную идею для обсуждения, или вновь назна­ченный менеджер.

              Формально мы уже перешли в фазу разработки концепции проекта, где проводится дальнейшее более глубокое обсуждение и анализ идеи, уже исходя из предварительно принятого положительного решения. Работа выполняется группой потенциальных будущих участников (прообраза команды проекта) во главе с руководителем проекта. Происходит установление более конкрет­ных конечных целей, уточнение будущих результатов. Очень важными являются разработка и оценка альтернативных стратегий достижения целей, ведь не всегда первая стратегия, предложенная на презентации, может оказаться верной и экономически оправданной. Стратегии анализируются, осуществляется выбор основной, наиболее привлекательной, с точки зрения ситуации или ограничений, стратегии. На основе этого выбора формируется предварительное видение и план проекта (с учетом будущей доступности ресурсов), разрабатываются предварительные документы концепции проекта. Подготовка концепции и предварительного плана проекта является, по существу, вторым шагом в детализации параметров проекта после формализации его идеи и подготовки устава, или вторым фильтром отбора проекта. И это так же, как и первый шаг, не очень (или совсем не) затратный шаг. Принимая положи­тельное решение об одобрении формализованной идеи, заказчик или руково­дитель компании еще имеет шанс отвергнуть его позже, рассматривая концеп­туальные документы проекта. Набор документов концепции передается для согласования заказчику (если он внешний по отношению к компании-испол­нителю), анализируется Проектным комитетом и при получении одобрения проект переходит к фазе планирования.

2.3 Планирование

Следующий этап работы над проектом называется планированием. На этом этапе проектная команда разрабатывает план, описывающий, как и когда будет выполнена работа. Планирование – это наиболее важный этап проекта, потому что именно сейчас принимаются решения о том, кто и чем будет заниматься и как обеспечить эффективную совместную работу. Если пропустить этап планирования и позволить членам команды делать то, что они сами посчитают нужным, то обязательно будут упущены какие либо важные части проекта. В результате вам придется переделывать работу, что довольно дорого и трудоемко и может поставить проект на грань срыва. Когда вы спланировали работу заранее, то каждый разбирается в проекте в целом, и его выполнение протекает более гладко.

Планирование означает так­же детальное определение того, что необходимо для успешного выполнения про­екта с соблюдением требований по объему работ, времени, затратам и качеству.

Основной набор шагов планирования следующий:

1. Зафиксировать цель проекта и способ ее достижения.

2. Зафиксировать результат/продукт проекта и его спецификации.

3. На основании цели проекта и выбранной основной стратегии разбить про­ект на отдельные управляемые элементы - фазы, стадии, пакеты работ и отдельные работы.

4. Определить стандарты деятельности, спецификации для каждого эле­мента нижнего уровня (предметные показатели, показатели качества, не­обходимые ресурсы).

5. Оценить время, требуемое для выполнения каждого элемента нижнего уровня (при условии доступности определенных ресурсов).

6. Определить последовательность выполнения элементов нижнего уров­ня и подготовить расписание проекта.

7. Определить контрольные точки и последовательность элементов ниж­него уровня с максимальной длительностью (критический путь).

8. Определить затраты по каждому элементу (единицы измерения ресур­сов, стоимость ресурсов) и соединить затраты в смете затрат по работам проекта, суммировать это с общими накладными проекта, резервами на управление рисками и мотивацию.

9. Определить необходимый состав команды, а также должности, обязан­ности и ответственность всех членов команды, определить необходимое обучение для членов команды.

10.            Оценить риски проекта и подготовить план работы с ними.

11.            Разработать планы управления коммуникациями, качеством и постав­ками.

12.            Свести все подготовленные материалы в единый план управления про­ектом.

2.4 Реализация проекта

После утверждения проектного плана можно приступать к его выполнению. На этапе воплощения проекта проводится непосредственная работа, связанная с созданием конечного продукта. Чтобы убедиться, что работа идет согласно графику, команда должна отслеживать выполнение работы и требовать изменений проектного плана, если это необходимо. Команда также информирует других дольщиков о ходе воплощения проекта. Этот этап завершается передачей конечного продукта заказчику проекта.

2.5 Завершение проекта

              Итак, проект достигает своей высшей цели - одобрения заказчиком, кото­рый соглашается с тем, что все его требования по продукту/результату и параметрам проекта выполнены, и продукт может быть принят. Наступает этап официальной сдачи заказчику продукта/результата, сдача происхо­дит согласно заранее оговоренным правилам и с использованием предвари­тельно согласованных документов. Для того чтобы это прошло эффективно и без проблем, заказчик и руководитель проекта должны иметь хорошо до­кументированные критерии сдачи результата и завершения работы с самого начала проекта.

Основная работа по формализации критериев сдачи результата и заверше­ния проекта начинается еще на фазе инициирования. Уже тогда определяют­ся требования заказчика к результату, включая технические характеристики продукта/результата и само видение проекта. Фаза концепции уточняет эти аспекты и формализует критерии, по которым заказчик будет принимать результат или продукт проекта. И наконец, фаза планирования детализирует и фиксирует критерии и процедуры сдачи результата проекта исполнителем и приемки его заказчиком. В процессе реализации эти критерии и процедуры могут быть изменены и вновь согласованы между исполнителями проекта и заказчиком. Примерами документов, отражающими критерии и процедуры сдачи результата, являются техническое задание, акт приемки-передачи, акт о выполнении работ и т. д.

Объективные, измеримые критерии сдачи результата проекта заказчику всегда лучше субъективных критериев, которые являются рискованными и подвержен­ными различной интерпретации. При этой процедуре не должно быть места сомнениям или неясности, хотя иногда этого трудно добиться. Также крайне важна ясность в отношении того, каким должен быть результат проекта. Так, например, следующие три формулировки могут дать совершенно раз­ные результаты - продукт проекта должен: выполнять конкретные функ­ции; быть сделан в соответствии с утвержденным дизайном; решить пробле­му заказчика.

В общем смысле проект надо считать завершенным в следующих ситу­ациях:

•     Работа над его продуктом/результатом завершается с получением позитивного (что наиболее желательно) результата. Заказчик получает то, что хотел и планировал. Проект достигает своих целей.

•     Работа над его продуктом завершается с получением негативного результата, который в рамках данного проекта уже не может быть изме­нен. Как известно, получение отрицательного результата - это тоже результат. Новое лекарство не прошло клинических испытаний, окру­жающая технологическая среда изменилась, и создаваемый канал спут­никовой связи уже не востребован рынком, конкуренты выпустили но­вый продукт, который оказался значительно более привлекательным для рынка, и пр.

•     Работа над проектом замедляется вследствие потери интереса или уменьшения финансовых возможностей заказчика или исполнительной орга­низации, передачи основных ресурсов данного проекта другим. Проект откладывается на неопределенный срок - и дальнейшая деятельность становится просто Невозможной. Строго говоря, это не завершение про­екта, а его медленное угасание от отсутствия ресурсов вследствие сокра­щения бюджета.

•     Руководитель и команда проекта становятся нежелательными для заказчика или организации-исполнителя.

              После сдачи продукта/результата проекта и подписания заказчиком акта приемки сдачи, что символизирует окончание фазы реализации и переход к послед­ней фазе завершения проекта, начинаются работы по «сворачиванию» проекта и его официальному закрытию. Таким образом, подписание акта является необходимым условием этого перехода.

Заключение

Значение управления проектным циклом нельзя переоценить. От того, насколько эффективно налажен процесс управления жизненным циклом, зависит судьба проекта в целом. Для менеджера понятие жизненного цикла проекта является важнейшим понятием, поскольку управленец в процессе осуществления деятельности руководствуется задачами и видами методик и инструментальных средств, определяемых текущей стадии жизненного цикла.

Проектный цикл способствует оптимизации прилагаемых усилий, позволяет определить продолжительность проекта (его начало и конец), с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта, проектный цикл помогает уточнить основные этапы цикла, способствует установлению контроля над процессом реализации проекта. Также на основе проектного цикла определяется структура и перечень работ по проекту.

Также необходимо отметить, что важнейшим элементом проектного цикла являются участники проекта, по сути - это решающий, определяющий элемент проекта, поскольку именно участники проекта занимается осуществлением замысла проекта, его реализацией.