SWOT-анализ: методика построения, применение

2. Прогнозируемый рост стоимости заимствований на международных финансовых рынках вследствие возможного перехода ФРС от "стимулирующему" к "нейтральному" или "агрессивному" уровню процентных ставок. Соответственно, вероятно увеличение стоимости фондирования, повышение доходностей US Treasuries, которое лишь частично будет компенсироваться более низкими спредами российских суверенных долговых обязательств к американским казначейским облигациям.

3. Снижение маржи (чистого процентного спреда) как результат обострения конкуренции в банковском бизнесе. Так, по данным Банка России, процентный спред (разница между процентными ставками по кредитам и депозитам физических лиц) снизился с 8,1% в 2003 г. до 4,8% в 2010 г. Это означает угрозу снижения рентабельности банковской деятельности.

4. Включение Сбербанка в систему страхования банковских вкладов на общих основаниях, вероятно, приведет к частичной потере конкурентного преимущества, связанного с госгарантиями по вкладам в Сбербанке. Соответственно, более выгодные условия обслуживания частных вкладов в коммерческих банках могут привести к снижению доли Сбербанка на рынке частных вкладов в течение ближайших 5 лет с 62% до примерно 50%.

5.Усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок иностранных банков, которые в итоге принесут с собой новые и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса.

Матрица SWOT-анализа для ОАО Сбербанк России

Анализ приведенных факторов позволил специалистам Банка разработать стратегию развития Сбербанка до 2014 года. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:[9]

1.Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2.Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3.Качественные показатели развития: лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

Заключение

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).[10]

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Список литературы

1.Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 2008.

2.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009.

3.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2007.

4.Голубков Е.П. Основы маркетинга: уч. – М,:»Финпресс», 2008

5.Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2010

6.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2008

7.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент:Учебное пособие для вузов. М,:Юнити-Дана, 2000

8.Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2005.

9.Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка", 2009

10.Турусин Ю.Д., Ляпина  С.Ю стратегический менеджмент: Учеб.пособие. –М,ИНФРА-М, 2003

11.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 2008

12.Кинякин А. «Финансовая грамотность». - //"Личные деньги" – 2011.

13.Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. – 2004. – №2.

14.Токарев В. «Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы»,- //«Русский менеджмент». – 2010.

15.www.bigc.ru/publications/swot_analise

16.www.e-xecutive.ru

17.www.sberbank.ru

18.www.swotanaliz.ru

19.www.aup.ru

35

[1] ru.wikipedia.org

[2] Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка", 2009

[3] www.e-xecutive.ru

[4] Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент:Учебное пособие для вузов.-М,:Юнити-Дана, 2000

[5] www.swotanaliz.ru

[6] www.aup.ru

[7] www.sberbank.ru

[8] www.sberbank.ru

[9] www.sberbank.ru

[10] bigc.ru/publications/swot_analise