2. Стратегии развития бизнеса фирмы 

     Любые предприятия в условиях жесткой  конкуренции и быстроменяющейся ситуации должны концентрировать свое внимание не только на внутреннем состоянии  дел, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, позволяющую  поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

     Под стратегией понимают направление развития бизнеса, которое в свою очередь  не может быть единым для всех предприятий. Каждое предприятие уникально в  своем роде и процесс выработки  стратегии  индивидуален и зависит от позиции на рынке, динамики развития деятельности предприятия, его потенциала, поведения конкурентов и других экономических факторов.

     К наиболее распространенным и выверенным практикой стратегиям относятся:

     1) стратегии концентрированного роста. В случае следования этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же при переходе на новый рынок. Конкретными типами стратегий данной группы являются:

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции и большую долю рынка;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже существующего продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализован на уже освоенном рынке.

     2) стратегии интегрированного роста.  К осуществлению стратегий данной группы фирма может прибегать лишь в том случае, когда она находится в сильном бизнесе и может позволить само расширение путем добавления новых структур. Известны два типа стратегии интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции,  направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать уже существующие компании. Реализация стратегии позволит уменьшить зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплектующие изделия;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающая в усилении контроля над структурами распределения и продажи. Данный тип выгоден, когда посреднические услуги расширяются, либо когда нет посредников с качественным уровнем работы.

     3) стратегии диверсифицированного  роста. Реализуется в том случае, когда фирме уже не выгодно  развиваться с данным продуктом  на данном рынке. К факторам, обуславливающим выбор такой  стратегии, относят:

• рынки для бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо  сокращения спроса на продукт, вследствие того, что он находится на стадии старения;
• текущий бизнес дает превышающие потребности поступление денег, которые можно вложить в другие прибыльные сферы деятельности.

     Основными стратегиями диверсификации являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в центре существующего бизнеса и использовании имеющейся технологии;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост фирмы за счет производства новой продукции с новой технологией, но будучи сопутствующей уже производимой продукции и  ориентированной на потребителя основного продукта.  Важным условием для осуществления этой стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми продуктами, которые реализуются уже на новых рынках. Стратегия является наиболее трудной для осуществления, так как зависит от финансового состояния фирмы, а также компетентности имеющегося персонала, в особенности менеджеров.

     4) стратегии сокращения. Фирма прибегает к целенаправленной и спланированной реализации такого типа стратегии в случае перегруппировки сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, какого то одного бизнеса, которым занимается фирма во время спада или кардинальных изменений в экономике.

     Можно выделить 4 типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, является предельным случаем стратегии сокращения и осуществляется в случае невозможности вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от планов на долгосрочную перспективу и направленная на получение максимального дохода в кратчайший период. При реализации данной стратегии фирма занимается распродажей имеющей продукции, производство сокращается, вследствие этого происходит сокращение затрат на закупки и рабочую силу;
• стратегия сокращения подразделений или отдельных видов бизнеса. Заключается стратегия в закрытии или продаже одного из нескольких подразделений или бизнесов. Реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более сопутствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, которая связана со снижением производственных затрат, сокращением найма и  увольнением персонала, прекращением производства не прибыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. При большой продаже большого объема основных фондов данный тип стратегии переходит в стратегию сокращения подразделении или бизнеса.

 

     3. Стадии реализации стратегического изменения 

     Коттер  и Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что успешная разработка и внедрение  изменения могут быть значительно  облегчены за счет следующего процесса.

     1. Анализ текущей ситуации. Здесь  необходимо определить, в чем возможные причины проблем, которые вызывают изменения и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.

     2. Анализ факторов ситуации. Для  проведения такого анализа вводятся  понятия заданных и незаданных  факторов.

     Заданные  факторы — это те, которые связаны  с данным конкретным изменением. Они включают:

     • набор соответствующих данных, необходимых  для разработки и внедрения изменения;

     • темпы, с которыми должно вводиться  изменение;

     • ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;

     • размер обязательств, необходимых для  того, чтобы изменения были приняты  и внедрены;

     • формирование мнения о вероятных  реакциях на данное конкретное изменение.

     Незаданные  факторы — это те, которые не связаны с данным Конкретным изменением, а являются относительно постоянными  во времени. Такие факторы включают:

     • существующие нормы относительно обязательств;     

     • отношение изменяемого фактора  к цели изменения;

     • стиль руководства лица, проводящего  изменение.

     3. Выбор стратегии изменения. Решение  о стратегии должно согласовываться  с выводами, полученными в результате  анализа текущей ситуации и  анализа факторов ситуации.

     4. Контроль за реализацией и  внедрение. Помогает быстро выявить  неожиданные проблемы и реагировать  на них, а также позволяет  оценить успешность или неудачу  изменения стратегии и извлечь  уроки для использования в  будущих процессах изменения.  И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.

     5. Методы преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала

     1) Принудительный метод проведения организационных изменений.

     Предусматривает использование силы для преодоления  сопротивления. Это процесс дорогостоящий  и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

     Наибольшие  трудности в использовании  этого метода в  следующем:

     Отсутствие  до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведениям.

     Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются  расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал.

     Неспособность устранить первопричину сопротивления.

     Преждевременные структурные перемены. В результате – замедление темпов изменений.

     Игнорирование указаний по внедрению изменений. В  результате - саботаж изменений.

     Непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате изменения  приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

     Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, – поддержки.

     2) Метод адаптивных изменений.

     Стратегические  изменения происходят путем постепенных  незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

     Полезен при том состоянии внешней  среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.

     Неэффективен  в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

     3) Управление кризисной ситуацией.

     Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

     Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять  следующие действия:

     1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

     2. Не «зацикливаться» на неизбежности  кризиса, готовить себя к роли  «спасателя», когда кризис наступит;

     3. До настоящего кризиса создать  искусственный, придумав «внешнего  врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

     4) Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

     Если  принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

     Это свойство приобретается благодаря  использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

     Сопротивление минимально и контролируется с помощью  разработанной «стартовой площадки». Затем последовательно применяется  мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.