Стратегическое планирование

     Стратегия   диверсификации используется для  того, чтобы фирма не стала  чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше стратегий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окружающая среда.  [4,197]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. План-портфель

 

 

     Хозяйственный   портфель — совокупность отдельных   направлений деятельности и продуктов  организации. Анализ хозяйственного  портфеля — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь, прежде всего, следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям:

1) обслуживать внешний  рынок, а не удовлетворять потребности  других подразделений организации;

2) иметь своих, отличных  от других, потребителей и конкурентов;

3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

         Далее с целью выработки стратегий  развития организации оценивается  степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ  основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультативной группы —  БКГ); второй — решетки планирования  СХЕ  (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 2.2.). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ  характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким — У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком — У СХЕ  называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

     Рис. 2.2. Матрица Бостонской  консультационной  группы

 

С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.      Решетка планирования СХЕ (рис. 2.3.) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.  [11,421]

 

                    Рис. 2.3. Решетка  планирования  СХЕ

     

Индекс силы позиции  определяется с учетом показателя относительной  рыночной  доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации  данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря  на всю привлекательность  подобных  подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ  и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

 

В данной работе мною были рассмотрены теоретические  вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

По результатам  работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия — сложное и потенциально  мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия — это  инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает  самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование  как логический, аналитический процесс  определения будущего положения  фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего  ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

 

         

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1.       Адиев  Р.В. Стратегическое планирование  на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.

2.       Рекомендации по разработке стратегических  планов: НЭГ,2000. №27–29

3.       Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001г.

4.       Алексеева М.М.  «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2000 год.

5.       Ансофф Игорь Стратегическое  управление: пер. с английского  Е.Л. Леонтьева, 1989г.

6.       Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.:    Финстат, 2001г.

7.       Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник для вузов  по  напр. И спец. «Менеджмент»  – М.: Гардарика, 2000г.

8.       Боумэн К. Основы стратегического  менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2001г.

9.       Идрисов А.Б. Стратегическое планирование  и анализ эффективности инвестиций, 2000г.

10.     Ильин А.И. Планирование на  предприятии: Учеб. Пособие. В  2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.

11.     Клиланд  У. Стратегическое планирование  в организациях. – М.2000г.