Создание портфеля методов стратегического управления

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственно бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Вятский государственный  университет»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по  дисциплине «Методы стратегического управления»

ТЕМА: «Создание портфеля методов стратегического управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент гр. ЭКУс-51 _______________/ Криницын А.С./

                                                 / подпись /

 

Проверил      ______________ / Воробьев А.Д./

                                          / подпись /

 

 

 

 

 

 

 

 

Киров 2012

 

Оглавление

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Современная теория стратегического  управления представлена достаточно разнообразными подходами не только к понятиям и  моделям стратегического поведения, но и к их инструментально-методическому обеспечению. На этом фоне привлекательным выглядит классификация стратегического инструментария по трем группам: конструктивно-аналитический, на основе опыта и знаний, на основе идей и инноваций.

 Первый включает: стратегическое  планирование, анализ чувствительности, метод дискуссий, сценарное планирование, теорию вариантов, теорию игр, стратегические семинары, классические матричные модели.

Опытный инструментарий включает логический пошаговый подход, процессы распределения ресурсов, культурные процессы, когнитивно-интуитивные методы, политические процессы.

Инновационный подход содержит следующие действия: расширение границ появления инноваций, создание инновационной  культуры организации, установление «простых правил», поддержание неустойчивого  неравновесного состояния организации, создание контекста для самообучающейся организации.

 

I. Описание и анализ эффективности применяемых на предприятии методов стратегического управления

 

Стратегическое управление в современном понимании является результатом долгого эволюционного развития управленческих наук. Становление и развитие теоретических исследований в области стратегического управления породило большое количество определений данного понятия. Проведенное исследование существующих теорий по исследуемому вопросу позволило сделать выводы о том, что определение стратегического управления должно отвечать ряду требований, к которым следует отнести:

во-первых, возможность его применения к любому объекту (территории, отрасли, хозяйствующему субъекту, организации, виду деятельности);

во-вторых, оно должно обобщать все управленческие функции, присущие стратегическому менеджменту;

в-третьих, оно должно отражать специфику стратегического управления.

Таким образом, наиболее целесообразно, на наш взгляд, понимать под стратегическим управлением влияние субъекта на объект, осуществляемое для достижения поставленных стратегических целей посредством использования стратегических инструментов.

Следует отметить, что само понятие «инструменты стратегического управления» не выделено ни в одном источнике по исследуемой проблеме. Однако его введение, на наш взгляд, необходимо для систематизации основных элементов стратегического управления. При этом к основным инструментам стратегического управления следует отнести стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль.

Каждый из вышеуказанных инструментов стратегического управления имеет сложную структуру и содержание. Являясь относительно самостоятельными, все перечисленные инструменты находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

Одним из важнейших инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для определения и корректировки стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений относительно развития предприятия в целом и его отдельных элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить оптимальность управленческих решений и т.п. Однако в современной научной литературе проблема стратегического анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для оценки состояния предприятия, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.

Определение стратегического анализа должно исходить из общепринятого понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации данных, характеризующих исследуемый объект. Более того, отводя стратегическому анализу роль инструмента стратегического управления, необходимо помнить, что его сущность гораздо шире, чем просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях предприятия, а также о показателях и тенденциях развития внешней среды.

Важным методологическим вопросом стратегического анализа развития предприятия является определение последовательности выполнения аналитических работ. На наш взгляд, здесь вполне уместным является применение схемы, предложенной В.А. Гневко и В.Е. Рохчиным относительно стратегического анализа социально-экономического развития региона. Согласно точки зрения этих авторов, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических работ: экспресс-анализ; комплексный анализ; детальный анализ.

Учитывая, что объектом исследования являются предприятия, содержанием экспресс-анализа должно стать установление основных характеристик стартовых условий, предпосылок и ограничений социально-экономического развития хозяйствующего субъекта. В рамках комплексного анализа рассматриваются во взаимосвязи все основные факторы, определяющие стартовые условия, исходные предпосылки и ограничения социально-экономического развития предприятия, формируются интегральные оценки. На этапе детального анализа выясняются причины, обусловившие тот или иной характер оценок, характеризующих стартовые условия, предпосылки и ограничения развития предприятия, делаются предложения относительно возможных способов улучшения положения.

Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние предприятия. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных и слабых сторон предприятия проводится анализ его потенциальных возможностей в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать выводы о возможных сильных и слабых позициях предприятия по всем сферам деятельности в будущем.

Особое место в системе стратегического анализа занимает блок аналитических работ, связанных с исследованием внешней деловой среды предприятия. Данный анализ необходимо осуществлять для факторов трех уровней: макро, мезо и местного. Итогом анализа внешней среды является выявление существующих и перспективных угроз и возможностей развития предприятия со стороны внешней среды. Особое значение в рамках стратегического анализа имеет выявление позиций предприятия и его перспективных возможностей посредством оценки различных сочетаний сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями.

Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития предприятия. При этом необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной и своевременной информации.

Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. На наш взгляд, представление процесса стратегического планирования, прослеживаемое у большей части авторов как последовательности этапов (анализ, целеполагание, формирование стратегических альтернатив, выбор, выполнение, пересмотр и развитие планов), отождествляет его с процессом стратегического управления в целом. Выделение же нами стратегического планирования, как одного из инструментов стратегического управления, требует определения его более четких границ.

Как инструмент стратегического управления, стратегическое планирование должно, на наш взгляд, включать только процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив. Формулирование стратегических альтернатив должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс планирования необходимо начинать с разработки базовой стратегии. Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака разработки стратегий берется деление структурных единиц предприятия на линейные и функциональные. Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции (ассортиментной группы), поэтому их стратегии конкретизируют базовую по характеристике «продукт/рынок». Функциональные же подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому их стратегии конкретизируют базовую по характеристике «ресурсы/возможности». Основными функциональными стратегиями предприятия являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.

Следует отметить, что во многих имеющихся теоретических рассуждениях достаточно трудно разграничить процессы стратегического планирования и реализации стратегии. Однако, на наш взгляд, такая грань должна быть установлена, что и обусловило выделение нами следующего инструмента стратегического управления предприятием - организации выбора и реализации стратегии.

Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. В настоящее время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей предприятия.

Не менее сложной и важной составляющей инструмента организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого на предприятии должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления предприятия.

Наконец, последним инструментом стратегического управления предприятием выступает стратегический контроль. Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля на предприятии необходимо провести:

- обоснованный выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки стратегических альтернатив;

- разработка и обоснование системы нормативов;

- разработку механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин;

- разработку и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.

 

II.  Формирование оптимального портфеля методов стратегического управления для повышения конкурентоспособности предприятия в перспективе

 

Перед большинством хозяйствующих субъектов РФ стоит сложнейшая задача перехода от оперативной деятельности к стратегической модели поведения в ее наиболее современной и эффективной форме. Синергетический подход к процессу управления стратегией управления организации (аналогично любому процессу) опирается на принципы эволюционного развития. В соответствии с ним мы рассматриваем стратегическую модель для цели его внедрения на предприятии как процесс ее последовательного развития в составе четырех типов:

1. Создание экономической модели стратегии, реализующей преимущественно синергетический тип развития

2. Постановка системы  стратегического планирования в  составе необходимого набора  функциональных стратегий.

3.Развитие экономической  модели с применением элементов  обучающей стратегии, ориентированной на конгломеративный тип развития.

4. Внедрение модели  инновационного типа с полным  использованием обучающей стратегии.

Заметим, что с развитием  стратегической модели меняется не только и не столько содержание тратегических  действий, а происходит замена инструментально-методического обеспечения стратегических решений. Именно последовательное «забывание» одних более формализованных методов работы с управленческой информацией и практическое массовое освоение новых менее структурированных приемов и действий с новой информацией может гарантировать создание «динамических способностей» организации и переход к наиболее современной стратегической модели инновационного типа. Другой, не менее важной особенностью концепции является попытка «привязки» на каждом этапе перехода инструментального обеспечения к формальной схеме стратегического анализа