Организационная структура управления
должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих
ее оптимальность. К ним можно отнести:
- наикратчайший путь от звена
управляющей системы до управляемого
объекта;
- оптимальное число ступеней и звеньев;
- наименьшее число "входов"
и "выходов" каждого звена;
- четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
- отсутствие дублирования работ.
Одной,
оптимальной для всех ситуаций, организационной
структуры управления предприятием
не существует. Относительная эффективность
того или иного типа структуры определяется
различными внешними и внутренними условиями,
а также реализуемыми стратегиями.
При разработке
структуры управления важно исследовать
специфику организационных связей
и уже на базе этого вырабатывать рекомендации
по созданию рациональной организационной
структуры управления.
2.1 Виды организационных структур
предприятия.
Структуры управления на многих современных
предприятиях построены в соответствии с принципами управления,
сформулированными еще в начале XX века.
Наиболее полную формулировку этих принципов
дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция
рациональной бюрократии), к числу которых
относятся:
- принцип иерархичности уровней
управления, при котором каждый нижестоящий
уровень контролируется вышестоящим,
и подчиняется ему;
- принцип соответствия полномочий
и ответственности работников управления
месту в иерархии;
- принцип разделения труда
на отдельные функции и специализации
работников по выполняемым функциям;
- принцип формализации и стандартизации
деятельности, обеспечивающий однородность
выполнения работниками своих обязанностей
и скоординированность разных задач;
- принцип обезличенности выполнения
работниками своих функций;
- принцип квалификационного
отбора, в соответствии с которым найм
и увольнение с работы производится в
строгом соответствии с квалификационными
требованиями.
Таблица 2:
Виды
организационных структур предприятия.
6
|
Структура |
особенности |
преимущества |
недостатки |
Линейная организационная структура
(основана
на вертикальном разделении управленческого
труда) |
|
- низшие уровни управления последовательно подчинены высшим;
- во главе каждого подразделения поставлен руководитель-единоначальник, который решает все вопросы управления этим подразделением (связь с вышестоящим уровнем управления осуществляется только через него);
- структура управления используется малыми и средними фирмами, при отсутствии широких кооперационных связей.
|
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;
- быстрая реакция на указания;
личная ответственность руководителя за результаты действия подразделения.
|
- высокие требования к компетентности руководителя;
- перегрузка менеджеров высшего звена управления;
- предпосылки для злоупотребления властью;
- отсутствие горизонтальных связей между подразделениями.
|
Функциональная организационная
структура
(основана на горизонтальном
разделении управленческого труда) |
|
- каждое подразделение аппарата управления укомплектовано высоквалифицированными специалистами;
- каждое подразделение аппарата управления специализируется на выполнении определенных функций;
- каждое подразделение аппарата управления отдает распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий;
- используется в управлении организациями с массовым типом производства.
|
- высокая компетентность специалистов;
- освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов.
|
- трудности поддержания взамосвязей между различными фукнциональными службами;
- длительная процедура принятия решений;
- несогласованность распоряжений различных функциональных служб.
|
Линейно-фукнциональная организационная структура
(основана
на «шахтном» принципе построения, специализации
управленческого процесса по функциональным
подсистемам) |
|
- по каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу;
- каждый элемент имеет четко определенную задачу и обязанности;
- целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных условиях и требующих решения стандартных управленческих задач.
|
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
- уменьшение дублирования усилий.
|
- отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;
- тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
|
Линейно-штабная организационная
структура
(базируется на линейной организации
управления) |
|
- наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения;
- главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям;
- штабные подразделения не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями;
- к штабным подразделениям относятся службы контроллинга, маркетинга, группы сетевого планирования, юридические службы и т.д.
- хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным
|
- более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;
- освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;
- возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.
|
- недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации;
- тенденция к чрезмерной централизации;
- возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.
|
Дивизиональная организационная структура |
|
- потребность в этой оргструктуре обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятий и диверсификацией их деятельности; впервые схема была обнаружена на предприятиях «General Motors» в конце 20-х годов;
- такая структура предоставляет определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п.;
- руководители функциональных служб подчинены руководителям производственных служб;
- структуризация производства по отделениям осуществляется:
по выпускаемой продукции –
продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы
потребителей – потребительская
специализация;
по обслуживаемым территориям
– региональная специализация |
- ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
- улучшение координации деятельности производственных служб и фирмы в целом;
- возникновение у производственных подразделений преимуществ малых фирм, они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства.
|
- рост иерархичности и аппарата управления в целом;
- дублирование функций управления и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
- дублирование работ для разных подразделений;
в отделениях,
как правило, сохраняется линейная или
линейно-функциональная структура со
всеми их недостатками. |
Продуктовая структура |
|
|
- полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются отдельному руководителю, который отвечает за данный тип продукции;
- руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управлением по данному продукту.
|
Продуктовая
структура позволяет крупной фирме уделять
конкретному продукту столько
же внимания, сколько ему уделяет небольшая
фирма, выпускающая Один-два вида продукции.
Улучшается координация работ - вся деятельность
по данному продукту находится под руководством
одного человека. |
Возможный недостаток
увеличение затрат вследствие
дублирования одних и тех же видов работ
для различных видов продукции.
|
Региональная структура |
|
- выделение подразделений, работающих с конкретными регионами и районами;
- характерно для организаций, охватывающих большие географические зоны, особенно в международном масштабе.
|
- хорошее знание регионов и районов потребления;
- учет проблем, связанных с законодательством, обычаями, нуждами потребителей в каждом регионе и районе;
гибкая адаптация к уровням
местных рынков.
- облегчает решение проблем, связанных
с местным законодательством, обычаями
и нуждами потребителей.
|
- сложность сохранения
имиджа организации в тех случаях, когда
территориальные руководители имеют излишнюю
свободу в формировании стратегии;
• возможность возникновения
дублирования работ при недостаточной
координации, снижающего отдачу от стратегического
соответствия.
|
Применительно к производственной
структуре предприятия линейно-функциональная
структура управления имеет ряд
разновидностей: корпусную, цеховую и
бесцеховую.
Рис.1. Корпусная схема управления.
Рис.2.
Цеховая схема управления.
.
Рис. 3. Бесцеховая схема управления.
Корпусная
структура управления применяется
на очень больших предприятиях, прежде
всего, машиностроения, где выпускается
разнообразная продукция в массовых количествах
для данного вида продукции.
Цеховая
структура управления получила широкое
распространение на крупных и средних
предприятиях. При цеховой организационной структуре
управления имеет место значительная дифференциация функционального
аппарата управления, т. е. на предприятии
организуется большое число административно-управленческих
служб, отделов, бюро, отдельных должностей.
Бесцеховая
структура управления целесообразна для
небольших предприятий с численностью
рабочих менее 1000 человек (для предприятий
машиностроительного комплекса). Преимущество
этой структуры в том, что производственные
цехи, независимо от места их размещения
на заводской территории, освобождаются
от выполнения административно-хозяйственных
функций, которые перекладываются полностью
на заводоуправление. Следовательно, цехи
превращаются исключительно в производственные
единицы и соответственно переименовываются
в производственные участки, возглавляемые
начальником (старшим мастером) участка.
В этом случае высвобождается значительное
число работников, выполнявших при цеховой
системе в основном административные
функции. Бесцеховая структура управления
применяется на предприятиях малого
бизнеса различных форм собственности и организационно-правовых форм.
Главным свойством управленческих
структур органического типа является
их способность изменять свою форму,
приспосабливаясь к изменяющимся условиям.
При внедрении этих структур необходимо
одновременно изменять и взаимоотношения
между подразделениями предприятия.
Если же сохранять систему планирования,
контроля, распределения ресурсов,
стиль руководства, методы мотивации
персонала, не поддерживать стремление
работников к саморазвитию, результаты
внедрения таких структур могут
быть отрицательными.
Таблица
3:
Виды
организационных структур предприятия.
7
Структура |
особенности |
преимущества |
недостатки |
Бригадная организационная структура
(в основу положена групповая
форма организации труда и
производства) |
|
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
- данная структура наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.
|
- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
- работа в группах создает условия для самосовершенствования;
- возможность применения эффективных методов планирования и управления;
- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
|
- усложнение взаимодействия;
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала;
- высокие требования к коммуникациям.
|
Проектная организационная структура
(основной принцип – концепция
проекта) |
|
- в
дополнение к действующей оргструктуре создается группа управления проектом, которая комплектуется из высококвалифицированных специалистов;
- группа управления проектом выходит на разные уровни управления и одновременно может решать несколько проблем, связанных с осуществлением проекта;
- после выполнения проекта структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
|
- лучшая ориентация на цели проекта;
- сокращение сроков осуществления проекта;
- более эффективное текущее управление;
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала.
|
- проблемы при установлении заданий и при распределении во времени работ;
- трудности в установлении ответственности;
- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании.
|
|
Матричная (программно-целевая)
организационная структура |
|
- группы управления проектами имеют выход на внешнее руководство фирмы и на конкретных исполнителей;
- принцип двойного подчинения исполнителей – непосредственному руководителю функциональной служб и руководителю проекта или целевой программы;
- создаются возможности для параллельного осуществления проектов в рамках программы, что позволяет сократить сроки реализации программы;
- применяется, в основном, в наукоемких отраслях, первенство в широком использовании на практике принадлежит компании IBM и компьютерному производству в целом.
|
- лучшая ориентация на цели проекта;
- более эффективное текущее управление;
- усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и за ее элементы;
- вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности.
|
- двойное подчинение исполнителей может привести к сбоям и нарушениям в осуществлении проектов;
- трудности в установлении ответственности за работу;
- возможность конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.
|
2.2 Инновационные структуры
В последней
четверти XX в. человечество вступило в
новую стадию своего развития — стадию
построения информационного общества. Зародившееся
еще в 20-е гг. в недрах индустриального
общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг.,
а в 50-е гг. стали говорить о наступлении
информационной экономики и превращении
информации в важнейший товар. В 60-е гг.
появились предсказания о превращении
индустриального общества в информационное.
В начале 80-х гг. наиболее развитые страны
уже поднялись на его первую ступень.8
При формировании
нового общества претерпевают радикальные
изменения материальное производство,
мировоззрение, быт и образование, искусство и культура.
Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном
контексте важно понять те новые требования,
которые предъявляет информационное общество к проектированию
организации, к объединению или разделению
работ в ней. Если в доинформационном
обществе действует принцип «каждый должен
знать/уметь столько, чтобы в сумме все
знали/умели все», то в информационном
обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь
столько обо всем, чтобы быть независимым
в своем взаимодействии с другими».
Прогресс
информатики разрушил замкнутость
организации и сделал малоэффективными
те из них, которые использовали структуры,
обеспечивающие это качество. Одним из
важных последствий этого явилось существенное сближение
производителя с потребителем. А это, в
свою очередь заставило производителя
еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях
потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности
последнего. В последнее время в литературе рассматриваются
различные новые типы организаций, успешно
действующих в «информационной» среде.
Таблица
4:9
|
структура |
особенности |
преимущества |
недостатки |
Эдхократическая ( от англ. adhocracy – специальный, устроенный
для данной цели) организация |
Структура эдхократической организации обычно
ассоциируется со схемой концентрической
формы. В эдхократической организации
есть точка отсчета, от которой структура
как бы расходится кругами по радиальным
направлениям. Круг для такой организации является символом того, что
все усилия ее работников ведут к одному, к успеху
компании. В ней ценности (в первую очередь
— качества ее работников) не ранжируются по уровням.
Организации могут иметь разную степень
эдхократичности. Тем не менее совершенно
очевидным является то, что это определяется
уровнем технологии, качеством работников
и подготовкой руководителей. |
- идею эдхократической среды приписывают компьютерной фирме «Hewlett-Packard», начавшей проводить ее в жизнь в 40-е годы;
- контроль в управлении поддерживается установлением целей, средства достижения целей выбираются самими испо<span class="Normal_0020Table__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial';
|