Социальная ответственность и этика управления

    В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с "дозированным" риском, а также  руководители- администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.

    В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и  низшего звена.

                 2.1.2. Качества руководителя

    В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности  для развития личности, престижна, придает  человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

    Для этого руководителю, особенно крупной  организации, приходится выполнять  в течение рабочего дня до двухсот  различных видов деятельности, часто  бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми – подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой "ключ".

    Основная  его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и, наметив план действий, организовать ее выполнении силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал.

    Выполняя  свои обязанности, руководитель выступает  в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется. В тот период, когда  работники в большинстве своем  представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководители требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

    С ростом образования и культурного  уровня работников, осознанием ими  себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управлений, В этих условиях у руководителя появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологический климат, разрешающего межличностный конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

    Современная научно-техническая революция кардинально  изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

    По  мнению известного американского специалиста  в области менеджмента 
Г.Минцбереа, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные (""нервный центр", концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; "представитель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений", корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; "распределитель ресурсов" и "посредник").

    По  своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

    По  способам действия пассивных руководителей  можно условно разделить на дне  группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положений путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

    Другие, именуемые "людьми компании", создают  впечатление бурной деятельности и  занятости проблемами организации  и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.

    Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные  интересы, безразличны к нуждам организации  в целом и каждого ее члена  в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. 
Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей, Первый тип получил условное название "борцы с джунглями". Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности; "львов", действующих в открытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.

    Второй  тип ориентированных на себя активных руководителей — "игроки". 
Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.

    К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые "открытые", стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

    Они строят свой видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть и интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

    Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

    К профессиональным качествам относят  те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание  которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Такими качествами являются:

- компетентность  в соответствующей профессии,  формирующаяся на основе образования  и производственного опыта;

- широта  взглядов, базирующаяся на общей  эрудиции и глубоком знании  как своей, так и смежных сфер деятельности;

- стремление  к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию,  критическому восприятию и переосмыслению  окружающей действительности;

- поиск новых  форм и методов работы, помощь  окружающим, их обучение;

- умение  планировать свою работу.

    Личные  качества руководителя также мало чем  должны отличаться от качеств других работников, желающих чтобы их уважали  и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. 
     Здесь можно упомянуть:

- высокие  моральные стандарты;

- физические  и психологическое здоровье;

- высокий  уровень внутренней культуры;

- отзывчивость, заботливость, благожелательное отношений  к людям;

- оптимизм, уверенность в себе.

    Однако  руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

- умение  создать организацию, обеспечить  ее деятельность всем необходимым,  поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;

- доминантность,  честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству  в любых обстоятельствах а  порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

- контактность, коммуникабельность, умение расположить  к себе людей, убедить в правильности  своей точки зрения, повести за  собой;

- инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

- способность  управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями  с окружающими:

- стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных. Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценится решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество.

            2.2. Подчиненные и  их обязанности

    Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчинении старших по должности. Ими могут быть: заместители руководителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.

    Существует  несколько разновидностей заместителей. В небольших организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим собственным могут выполнять рядовые работники. В более крупных, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоуровневой структуры управления к выполнению этих обязанностей по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения.

    Нужно иметь в виду, что заместитель  — не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчинением, между ними имеют место отношения коллегиальности.

    Введение  должности штатного заместителя обычно обусловлено большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ому руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

    Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден, бывает фактически выполнять его функции или  если заместителю нужно стажироваться  для занятия в ближайшее время этой должности, и поэтому заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.

    Если  заместитель часто и подолгу  исполняет обязанности руководителя, это узаконивается документально, то есть путем издания соответствующего приказа

    Но  подобная ситуация ставит множество  вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о  праве подписи; о лице, которое  должно замещать его самого; об ответственности  за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности 
(врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать в курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в высших инстанциях.