Система планов организации

Подсистема  принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что оно неразрывно связано с принятием решений  о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без  упорядоченного подхода к его  важнейшей фазе — принятию решений.

Конечно, процесс принятия плановых решений  нельзя сделать полностью объективным  и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей  в одно целое в рамках формального  анализа решений должна служить  подсистема принятия решений. Такое  взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает  возможности руководителей принимать  стратегические решения в сложных  ситуациях.

Формальный  анализ решений предполагает использование  ряда моделей решений, в явной  форме формулирующих связи между  эффективностью функционирования организации (например, ее прибыльностью) и контролируемыми  и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений  может связывать прибыльность организации  с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).

Подсистема  информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены  отсутствием необходимой плановой информации («баз данных», на основе которых  можно принять решения). Большая  часть информации, обрабатываемой в  настоящее время в информационных системах организаций, имеет преимущественно  описательно-исторический характер, относящийся  к прошлой деятельности ее подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ней самой. Чтобы быть полезной для стратегического  планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена  на тех аспектах окружающей среды  и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее организации.

Для осуществления  стратегического планирования крайне важна релевантная (относящаяся  к делу и достоверная) информация. Чтобы составить представление  о перспективах организации, нужно  собирать и анализировать информацию, отражающую важнейшие политические, экономические, научно-технические, социальные и юридические факторы.

Подсистема  организационного обеспечения. Функции  стратегического планирования могут  по-разному распределяться между  подразделениями организации, в  различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

1. Сильная  центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

2. Центральная  служба планирования, обеспечивающая  долгосрочное планирование путем  оказания помощи организационным  подразделениям, участвующим в планировании.

3. Децентрализация  полномочий по долгосрочному  планированию: возложение ответственности  за составление долгосрочных  планов на тех руководителей  хозяйственных единиц, которые отвечают  за их реализацию.

Подсистема  управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование нуждается  в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к  нему руководителей и микроклимат  в организации. Действенным методом  создания такого климата является поощрение  широкого участия в планировании работников всех уровней. Поскольку  именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс стратегического  планирования должен быть формализован и им следует руководить.

Планирование  — вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени  и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к  нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в организации.

Работников  можно поощрять, с тем чтобы  они предлагали свои соображения  об улучшении планирования новой  продукции, модификации выпускаемой  продукции, изменении организационной  структуры, выработке новой стратегии  и т. д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и  документально обоснованы, чтобы  плановые работники могли их оценивать  и видеть, насколько каждое предложение  заслуживает дальнейшего изучения.

Содержательным  результатом стратегического планирования должны быть перемены в организации, а именно:

• утверждение на рынке новых видов продукции,
• программы НИР,
• диверсификация продукции,
• слияния и приобретение фирм,
• реорганизации и перераспределение полномочий и ответственности внутри организации,
• сворачивание и ликвидация нерентабельных производств,
• проектирование и создание новых мощностей,
• организация учебы управленческого персонала,
• создание новых рынков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование  является одним из важнейших процессов, от которого зависит эффективность  деятельности компании. Оно представляет собой функцию управления.

Сущность  этого процесса заключается в  логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора  деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в  современных условиях. При осуществлении  планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки  исполнения, а также последовательность их реализации.

Современная экономика — это среда с  развитой конкуренцией, подготовленным персоналом и высокими информационными  технологиями. Поэтому планирование необходимо вне зависимости от масштабов деятельности предприятия. К сожалению, во многих компаниях планированию уделяется недостаточно внимания, в связи с чем происходят явления, связанные с нехваткой денежных средств для обязательных платежей, недостатком товарно-материальных ресурсов, что приводит к замедлению процесса производства и срыву договорных сроков.

Обладание достаточным объемом знаний и  опыта, умение анализировать сложившуюся  ситуацию и проектировать ее на будущее  позволяет предвидеть и прогнозировать финансово-хозяйственное развитие. Экономическая система многогранна, это целый механизм процессов, которые  и представляются как факторы, влияющие на устойчивость и планомерность  финансово-хозяйственной деятельности компании. Планирование призвано проанализировать все эти факторы и отразить их для полноты представления  состояния и возможности развития предприятия. Вот почему требования к процессу планирования чрезвычайно  жестки.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева  М.М. Планирование деятельности  фирмы: Учебно – методическое  пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 248 с.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. — 2-е изд. испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. — 400 с.

3. Виханский  О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998. – 296с.

4. Ильин А.И. Планирование на предприятии. — М.: ООО «Новое знание», 2002. — 635 с.

5. Лукичева  Л.И. Внутрифирменное управление  интеллектуальными активами. /Лукичева  Л.И., Егорычев Д.Н.; Под ред. канд. экон. наук, доцента Л.И. Лукичевой.  – М.: Омега – Л, 2004. – 192 с.

Размещено на Allbest.ru