Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства. В иллюстративной вставке 10 приводится история завоевания двумя компаниями сильных конкурентных позиций путем пересмотра традиционной отраслевой структуры затрат.

    «В качестве примера фирм, успешно реализующих стратегии снижения издержек производства, приведем Линкольн Электрик по производству оборудования для дуговой сварки, Бриггс и Страттон - небольших двигателей внутреннего сгорания, БИК - шариковых ручек, Блэк и Декер - инструмента, Дизайн Мануфекчурин - посудомоечных машин (известных на рынке под торговой маркой СИАРС КЕНМОР), Беард - Пулан - цепных пил, Форд -большегрузных автомобилей, Дженерал Электрик - множества бытовых приборов, ВОЛ-МАРТ - розничной продаже товаров, Саусвест Эарлайн - коммерческих воздушных перевозок» [6, стр. 115].

    То, что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.

    Однако, существует несколько рисков, связанных  со стратегией лидерства по издержкам.

1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.
2. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы
3. Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

4. Дифференциация

    Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

    Центральным в этой стратегии является понимание  нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. «Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления» [5, стр. 110].. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

    Однако  стратегии дифференциации, также  присущ элемент риска.

1. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.
2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.
3. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

5. Фокусирование

    Стратегия фокусирования подразумевает выбор  сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.

    Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.

    Если  фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

    Компания, которая не сделала выбор между  стратегиями – быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. «Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении» [2, стр. 85]. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.

    Наряду  с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.

    Так возможен случай, когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.

    Следование  той или иной общей стратегии  требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

     II Практические  вопросы

Конкурентные  преимущества ООО «Кондитер» 

    ЗАО «Кондитер» является одним из предприятий  пищевой индустрии города Новосибирска.

    Проведем  сравнительный анализ кондитерского  предприятия ООО «Кондитер» и основных его конкурентов на российском рынке кондитерских изделий. Список основных конкурентов и динамика производства продукции предприятий за 2001 – 2002 годы представлена в таблице.

    С точки зрения объемов производства ООО «Кондитер» занимает не самое  выгодное положение, но ситуация облегчается тем, что предприятие в основном работает на рынке Сибирского и Уральского регионов, поэтому ей удается сохранять устойчивые позиции в иерархии производителей и создавать конкуренцию другим предприятиям.

    ООО «Кондитер» специализируется на производстве следующих основных видов кондитерских изделий.

    Что касается других предприятий, то их конкурентные преимущества выражаются не только в большем объеме производства и реализации, а также в большей дифференциации продукции. Так большинство московских предприятий помимо стандартного набора продукции (карамель, вафли, печенье, шоколад) выпускают различные комбинации этих товаров: вафельные торты, конфеты с различными добавками (например, коньяк), пироженные и т.п. все это естественно, повышает спрос на продукцию этих фирм, способствуют их расширению и они получают большие конкурентные преимущества.

    В следующей таблице представлены объемы производства продукции некоторых фирм по основным видам продукции.