Программно-целевой метод планирования

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

ДЕПАРТАМЕНТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

ФГОУ ВПО  КОСТРОМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ  АКАДЕМИЯ

 

ЭКОНОМИЧЕСТКИЙ  ФАКУЛЬТЕТ

 

КАФЕДРА ОРГАНИЗАЦИИ  ПРОИЗВОДСТВА И БИЗНЕСА

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Планирование на предприятии АПК»

 

 

 

 

                                                      Выполнила: студентка 5 курса

                                                         экономического факультета  

                                                              специальности «Бух.учёт,анализ и аудит»

                                                              6 группы, шифр08142, Маслова О.В.

 Проверил:

                                                          

 

 

 

 

Кострома 2013г.

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Программно-целевой метод планирования

1.1 История возникновения программно-целевого метода

Впервые программно-целевой  метод был введен, как ни странно, в частном секторе. Идея принадлежала американскому предпринимателю, собственнику автомобилестроительной компании «Форд» Линдону Джонсону, который в то время был президентом США. В середине 1960-х годов министр обороны США Роберт Макнамара перехватил эту идею и решил применить ее в министерстве, которое он возглавлял. Со временем было принято решение об использовании этого метода во всех министерствах США.

Практика использования программно-целевого метода составления бюджета проявилась достаточно эффективно. Бюджет стал понятней и четче благодаря конкретизации заданий для каждой программы, которую предполагалось финансировать из бюджета. Это касалось не только бюджета центральной власти (федерального бюджета), а и муниципальных бюджетов. Теперь большинство стран с рыночной экономикой используют элементы этого метода в бюджетном процессе, прежде всего Канада, страны Европы, Новая Зеландия, Австралия и много других, среди которых и страны бывшего Советского Союза. Отдельно значительных успехов в использовании программно-целевого метода достигли страны Балтии и Казахстан.

Сегодня большинство  стран ЕС помогают другим странам  в форме программ, направленных на достижение конкретных результатов. Международные финансовые организации, такие как Международный валютный фонд, Мировой банк, предоставляют свои займы другим странам по определенным программам. Это, отдельно, программа расширенного финансирования, программные системные займы для реализации конкретных проектов в разных отраслях экономики. Все эти программы четко описывают цель и ожидаемые результаты от направления средств, в ту или иную отрасль. Как показывает опыт, такой подход к финансированию проектов оказался достаточно эффективным, поскольку дает возможность проанализировать эффективность использования средств, при помощи сравнения полученных результатов с ожидаемыми (запланированными), а также сопоставить цель, на которую включаются средства, с конечными результатами от реализации проекта.

Программно-целевое  планирование – это один из видов  планирования, в основе которого лежит  ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой  метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Сущность ПЦМ  заключается в отборе основных целей  социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования [1].

1.2 Преимущества и недостатки  программно-целевого метода

В последнее  время программно-целевой метод  все чаще стал применяться в качестве инструмента бюджетного планирования. Выбор этого метода обусловлен прежде всего его особенностями и преимуществами, позволяющими осуществлять полный цикл управленческого процесса - от постановки задач планирования до оценки результата и эффективности произведенных бюджетных расходов.

Преимущества  программно-целевого метода:

1. Дает четкое  понятие государственным органам  и обществу, на что тратятся  бюджетные средства;

2. Обеспечивает  прозрачность бюджета и дает  возможность по последствиям исполнения бюджета оценить, достигнуты ли поставленные на этапе планирования цели и выполнены ли задачи;

3. Требует более  дисциплинированного бюджетного  процесса, поскольку устанавливает  конкретные показатели результативности  и соответствующие показатели расходов, и тем самым тяжелее использовать эти средства на цели, которые отличаются от изначально определенных целей;

4. Упорядочивает  организацию деятельности главного  распорядителя относительно формирования  и исполнения своих бюджетов  путем четкого расчленения ответственности между ответственными исполнителями в его системе по реализации каждой бюджетной программы, а также повышает ответственность главного распорядителя в целом за соблюдением ответственности всех своих бюджетных программ установленной цели его деятельности, их финансовое обеспечение и улучшает управление бюджетными программами;

5. Дает возможность  повысить эффективность распределения  и использования бюджетных средств,  обеспечению приоритетных направлений  и целесообразности отдельных расходов бюджета исходя из большей информированности относительно конкретной бюджетной программы;

6. Дает возможность  пересмотреть функциональную классификацию  расходов бюджета для приведения  ее к международным стандартам  и применение исключительно с целью составления сводных бюджетов;

7. Целевая программа  обеспечивает одновременное решение  нескольких задач:

- планирование  целей и желаемых результатов;

- расчет потребности ресурсов  для каждого мероприятия в  отдельности, для комплекса мероприятий  по этапам реализации и в целом по программе на весь срок ее реализации;

- планирование деятельности  исполнителей мероприятий в ключе  программных задач и составление  баланса ресурсов в системе  стратегических целей;

- планирование ресурсов  из различных источников в формате аналогичных программных целей. [2]

Несмотря на ряд достоинств, всё же программно-целевой метод  имеет недостатки:

1. Методическая незавершенность.  К настоящему времени не создано  чётких, устоявшихся определений  по широкому кругу концептуальных  положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана и целевой комплексной программы. В результате приходится адаптировать программные методы к уже существующим методам планирования и управления. Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо изученных проблем, т. к. для них сравнительно нетрудно провести исследование по схеме "цель - система мероприятий - система управления".

2. Программно-целевое планирование  используется, в основном, для совершенствования  действующих систем управления, а не для решения новых проблем.  Эта ситуация также связана с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Руководители программ при создании новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, чтобы уменьшить риск. Однако это не всегда является оптимальным подходом, что не идет на пользу создаваемой программе.

3. «Забывчивость» систем  управления. Имеется в виду ситуация, когда на каком-то этапе своего  развития системы управления  начинают утрачивать связь с  проблемами, для решения которых  создавались. Специалисты связывают  это с тем, что такая связь первоначально не была учтена в полной мере при создании системы, определении её границ, структуры, функций и т. д. Кроме того, часто наблюдается несоответствие затрачиваемых ресурсов социальной значимости проблемы, что не способствует ее успешному решению.

4. Отсутствие адекватных  методик расчёта экономической  эффективности программ. В результате  невозможно объективно обосновать  необходимость создания программы  и соответствующей системы управления  для решения какой-либо конкретной  проблемы.

5. Недостаточная оперативность.  Иногда с момента появления  проблемы до момента реализации  программы по ее решению проходят  многие годы, в течение которых  обществу наносится невосполнимый  ущерб от игнорирования проблемы. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец не были созданы специальные программы. Рано или поздно проблемы всё равно "всплывают на поверхность", однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить. [3] Таким образом, программно-целевой метод имеет как преимущества при применении, так и недостатки. Все недостатки программно-целевого планирования связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Следовательно, для оптимизации процесса программно-целевого планирования необходимы дальнейшие и более глубокие научные разработки в этой области.

 

2. Формирование организационной структуры предприятия

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем. [1]

При разработке принципов  и методики проектирование структуры  как застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции управления. Прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных  методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры  проявляется в следующем:

1. Не упускать  из виду ни одну из управленческих  задач, без решения которых  реализация целей окажется не  полной;

2. Выявить и  взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. Исследовать  и организационно оформить все  связи и отношения по горизонтали  управления;

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование  влияния внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:

I. Этап - выявление  и описание элементов внешней  среды (вход, выход, технологии, знания)

II. Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

III. Этап - определение  степени разнообразия элементов  внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )

IV. Этап - проектирование  каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

V. Этап - формирование  механизма управления с учётом  специфики элементов организационной  структуры и её внешней среды.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.