Проектный офис

     Модель  «ОУП предприятия»

     Реализация  этой модели требует значительно  больших инвестиций, и, потому ОУП, созданный  на ее основе, располагает четко установленными целями, задачами и правами, а также — поддержкой со стороны руководства. ОУП осуществляет управление проектными рисками в процессе инициации и выполнения проектов, играет ведущую роль в управлении многими, одновременно выполняемыми проектами, выявляя и устраняя узкие места, мешающие работам по всем проектам. В рамках этой модели ОУП занимается сбором данных, необходимых для формирования портфеля проектов предприятия и содержащих информацию обо всех важных проектах, запуск которых санкционирован руководством. ОУП сосредотачивает в своих руках всю работу по экспертизе и оценке управления проектами. В нем собраны большая часть ведущих специалистов по управлению проектами, из числа которых при необходимости назначаются руководители конкретных проектов.

     ОУП, нацеленный на немедленный результат

     Эта модель работы ОУП имеет поддержку  на самых высоких уровнях управления предприятием. Используемые в ней  критерии оценки ОУП непосредственно  связаны с оценками эффективности  работы высшего руководства. ОУП должен стремиться к тому, чтобы уже через полгода после своего создания обладать возможностями для того, чтобы:

     реально влиять на процесс стратегического  планирования путем надлежащего  подбора состава выполняемых  проектов;

     осуществлять методическое руководство проектами с целью сокращения их продолжительности и устранения рисков;

     осуществлять  комплексное календарное планирование проектов и отчетность о ходе их выполнения;

     осуществлять  передачу знаний, которыми располагает  ОУП, исполнителям проектов;

     управлять портфелем проектов, включая проверку его соответствия целям организации  и тем активам, которыми она обладает, отслеживать текущее распределение  рабочих нагрузок, состояния и  достигнутый прогресс в выполнении проектов, планов корректировки проектов;

     осуществлять  ежемесячное планирование и прогнозирование  с целью выявления имеющихся  возможностей и угроз для выполнения проектов,

     располагать глобальной моделью распределения  приоритетов между всеми текущими и планируемыми проектами и применять ее на практике;

     готовить  решения Совета по управлению проектами  в отношении ранжирования проектов в портфеле и пересмотра ранее  установленных приоритетов отдельных  проектов;

     осуществлять  обучение руководителей проектов, находящихся  под пристальным контролем руководства предприятия, оказывать им наставническую и методическую помощь.

     Заключение

     Потребителями услуг ОУП можно считать практически  любого сотрудника организации. Наиболее важные из них это:

     Спонсор проекта

     Команды исполнителей проекта

     Совет по управлении проектами

     Функциональные  подразделения

     Руководители  проектов

     Распорядители ресурсов

     Для руководителей приемлем такой ОУП, который заметно повышает вероятность  достижения организацией стратегических целей. Этому требованию отвечает офис, в работе которого присутствуют следующие четыре основные составляющие:

     выбор надлежащего состава совокупности проектов, выполняемых организацией, что представляет новый подход к  стратегическому планированию;

     увязка  выполняемых и планируемых проектов со стратегией руководства организации;

     правильное  управление портфелем проектов;

     оценка  деятельности ОУП по величине реального  повышения эффективности проектов относительно стратегических требований руководства.

     Если  хотя бы одна из перечисленных составляющих в работе ОУП отсутствует или недостаточно четко выражена, то защитникам идеи существования ОУП и руководителям проекта создания офиса сложно обосновать его бюджет и потребности в ресурсах. Если же в работе ОУП отсутствуют все четыре составляющие, то офис не может рассчитывать на долговременное существование.

     Правильный  выбор состава проектов, выполняемых  организацией должен обеспечивать сбалансированность количества и содержания проектов, направленных на развитие ее производственных возможностей, и проектов в области сбыта и маркетинга. Сбалансированность состава реализуемых проектов гарантирует, что организации не придется сталкиваться с падением доходов и прибылей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Практическое  задание 

     Для непроектных компаний быстро расширяющих  свой бизнес характерно выделение отдельного института проектных менеджеров подчиненных одному из топ-менеджеров или непосредственно Генеральному директору. Эта группа фактически является проектным офисом предприятия. Основной задачей  менеджеров проектов становится планирование и контроль работ каждого участника проекта и управление взаимодействием между ними (рис 1). При этом наблюдается общемировая тенденция, которая пару лет назад воспринималась как неосуществимая в нашей стране. А именно, то, что менеджеры проекта не обязательно должны быть техническими специалистами, они должны быть управленцами. Вырастают большинство из них с инженерных должностей, но обязанности закрепленные за ними только управленческие. Можно также привести немало примеров менеджеров проектов работавших и успешно управлявших проектами в разных отраслях и сферах бизнеса.

     Рис.1

     При этом методология управления проектами  в компаниях обычно отстает от практики. Проекты уже давно идут. Отделы, отвечающие за методики, либо отсутствуют, либо не успевают за жизнью, что вызывает законное раздражение людей занятых делом, а не бумажками. Основная нагрузка по внедрению методов проектного управления, ложится на менеджеров проектов, и они действуют самостоятельно исходя из своего опыта и знаний.

     Специализированные  программные средства управления проектами  для управления программой или портфелем  проектов, несмотря на их доступность, используются редко. Немногие могут  похвастаться работающей информационной системой управления проектами, которой охвачено большинство участников проектов. В основном подобные инструменты применяются в рамках отдельных проектов.

     Приведенная схема не лишена недостатков, но позволяет  работать «здесь и сейчас».

     Рис. 2

     На  рис 2 приведена структура управления проектами промышленного предприятия, выполняющего полный цикл производства заказных изделий со сдачей заказчику «под ключ», т.е. является проектно-ориентированной компанией. Менеджеры проекта находятся в отделе маркетинга. Они передают в диспетчерскую службу техническое задание на изделие. Диспетчерская служба, на основе шаблонов готовит обобщенный план проекта и рассылает его отдельные части в подразделения для детальной проработки. Затем Диспетчерская служба сводит эти планы в общий план проекта, согласовывает его с другими проектами и утверждает у менеджера проекта. Вся отчетность от исполнителей принимается и вводится в информационную систему непосредственно в отделах. Диспетчерская служба и менеджеры проектов контролируют,  и анализирует отклонения, при необходимости решая возникающие проблемы и корректируя планы. IT служба осуществляет техническую поддержку информационной системы управления проектами. Задачи разработки и внедрения корпоративной методологии отданы на аутсорсинг консультационной компании, так как при налаженном  производстве изменения происходят редко. Это типичный пример схемы позволяющей поставить производственные проекты на конвейер.

     Для средних строительных компаний применима  схема приведения на рисунке 3. Проектный  офис берет на себя методологические задачи, поддержку проектных команд в части планирования и сбора  отчетности, а также консолидацию данных по всему портфелю проектов. Управление проектом осуществляет менеджер проекта вместе офисом проекта. Управление всем портфелем проектов выполняет Генеральный директор или его первый заместитель.

     Рис. 3

     В итоге мы видим, что не устоявшаяся  терминология и практика, опережающая  теорию, показывают что слова «проектный офис»  или «руководитель проектного офиса» могут иметь достаточно широкое толкование. Что они означают в реальности, зависит от типа компании и характера ведущихся в ней проектов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

     1.Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. — ПМСОФТ, 2004.

     2. Ильин В. Проектный офис - Центр управления... проектами. Системный подход к управлению компанией  - Издательство: Вершина,  2007г.