Процессуальные теории мотивации

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ  ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

         Рассмотренные выше четыре теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых  лежит  анализ  потребностей  и  их  влияние  на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

       В дальнейшем теории мотивации осуществлялось в направлении изучения процесса  мотивации и методов мотивирования людей с целью   достижения желаемых  результатов.  Мотивационный процесс  включает  в  себя  следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение  их с   потребностями   и   мотивами,   выработка    определенного    поведения,

осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу  в  организации появляется необходимость  решения новых  задач,  и  мотивационный процесс начинается сначала.Теории  мотивации,  ориентированные   на   мотивационный   процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.

         Процессуальные   теории   мотивации   не   отрицают   существования  потребностей, но считают, что  поведение человека во многом  определяется  его восприятием  и ожиданием в конкретной  ситуации,  а  также  теми  действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.

         В современной управленческой  мысли наибольшую известность   получили четыре процессуальные  теории мотивации: теория ожидания,  теория  постановки целей, теория  равенства (справедливости), модель  Портера-Лоулера.

  Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания  — это оценка данной личностью  вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда –  результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность  вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между  затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет  ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправиль­ной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания  в отношении вознаграждений результатов  — это ожи­дания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ценность  поощрения или вознаграждения, которую  называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность  — это предполагаемая степень  относительного удовлетворения или  неудовлетворения, возникающая при  получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда  будет ослабевать.

Если значение любого из факторов мотивации будет  мало, то будет слабой мотивация, и  низки результаты труда.

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория  справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить  чувство справедливости можно, изменив  уровень затрачиваемых усилий или  уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые  считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что  им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда  на прежнем уровне или даже увеличивать  ее. Обычно, когда люди считают, что  им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те кто считают, что им пере­плачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между ­вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

 Результаты  работы сотрудника зависят от  трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных  особенностей человека; 3) осознания  им своей роли в процессе  труда.

Уровень затрачиваемых  усилий, в свою очередь, зависит: 1) от цен­ности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в  существование прочной связи  между затратами усилий и возможным  вознаграждением.

Достижение  требуемого уровня результативности может  повлечь:

1) внутренние  вознаграждения, такие, как чувство  удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние  вознаграждения, такие, как похвала  руководителя, премия, продвижение  по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования  подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.