Отчет по практике в ТОО «Авега Казахстан»

    - сопричастный (сотрудники участвуют  в той или иной мере в принятии решений),

    - автономный (менеджер играет сдерживающую  роль - сотрудники решают сами, обычно  большинством):

    Авторитарный  стиль управления имеет разновидности:

    - диктаторский стиль (менеджер  все решает сам, сотрудники  исполняют под угрозой санкций),

    - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),

    - бюрократический (авторитет менеджера  покоится на формальных иерархических  положениях системы),

    - патриархальный (менеджер имеет  авторитет "главы семьи", сотрудники  неограниченно ему доверяют),

    - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный  стиль тоже имеет варианты:

    - коммуникационный стиль (менеджер  затрудняется в принятии решения  и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),

    - консультативный стиль управления,

    -  совместное решение.

    Также форма власти классифицируется на :власти, основанной на принуждении; власти, основанной на вознаграждении; экспертной власти; эталонной власти; законной власти.

    ТОО «Авега Казахстан» использует форму власти примера, то есть влияние с помощью харизмы. А также совмещает ее с авторитарным - благосклонным стилем управления. Руководитель использует власть, построенной на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние, определяется отожествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.

8. Оценка эффективности управления персоналом.

    Для нормальной оценки функционирования управления персоналом ТОО «Авега Казахстан» недостаточно обширной клиентской базы, современных офисов и новейшего оборудования — все чаще одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы, называют мотивацию персонала. Каждое предприятие в той или иной степени имеет свою модель мотивации. В самом общем виде это можно обозначить как комплекс принципов, которые побуждают служащих к повышению производительности труда. Конечно, у большей части работников есть свои планы и амбиции, но данную энергию необходимо умело и по возможности незаметно направить в нужное русло.

    Традиционно считалось, что лучший способ мотивации  – повышение зарплаты. Это далеко не всегда соответствует действительности, особенно в условиях постоянного существующего дефицита квалифицированного персонала, когда ценного специалиста в любой момент готовы перехватить конкуренты, не скупящиеся на зарплату, бонусы и прочие материальные блага. Конечно, гонка финансовых вооружений имеет свои границы, но всегда существует опасность, что лучший работник может в любой момент подать заявление об увольнении. Сдерживающим фактором в таких случаях далеко не всегда выступает управленческий талант. Напротив, как показывают исследования, лишь около четверти работников считают, что менеджеры успешно справляются со своими обязанностями, и оказывают им поддержку в начинаниях. Остальные в большинстве  случаев оказывают пассивное (или даже активное) сопротивление решениям руководства, считая, что намного лучше представляют себе перспективы развития компании. Особенно ярко это проявляется при проведении различных реформ внутри предприятия. Гораздо большее влияние на настроения персонала оказывают и факторы, с личностью руководителя напрямую не связанные, - например, репутация компании и позитивные отношения с клиентами и партнерами.

    В управлении персоналом на предприятии ТОО «Авега Казахстан» известна формула: «Работник делает то, за что ему платят», то есть он сопоставляет результаты своей работы со стимулирующими действиями руководства. Поэтому искусство менеджера скорее заключается в эффективном и органичном соединении целей предприятия и работников.

    Если  все эти задачи удается решить, то почивать на лаврах все равно рано. Великолепный вчера работник уже завтра может повести себя совершенно по-другому. Человек не может с непроходящим энтузиазмом трудиться год за годом, не отвлекаясь на житейские мелочи. Конечно, можно списать все на издержки человеческого фактора и запланировать понижение производительности труда на то время, когда у сотрудников ломается машина, болеют дети или просто плохое настроение, но вряд ли это можно считать выходом из положения. Между тем психологи считают хандру, которая может напасть и на топ-менеджера, и на уборщицу, серьезной проблемой. Правда, в большей степени отсутствие энтузиазма становится профессиональной болезнью менеджеров отделов продаж, чья работа связана с негативными эмоциями.

    Если  временные психологические трудности можно побороть, то с проблемами, возникающими из-за неудовлетворенности работника своим положением, бороться намного сложнее. Стресс, вызванный неспособностью человека реализовать свой потенциал и застоем в профессиональном развитии, более опасен для того, кто стремится к достижению определенных целей, чем напряжение от чрезмерно интенсивной работы. И это легко объяснить: наблюдать результаты собственного труда намного приятнее, чем с постоянством, достойным лучшего применения, пытаться правдами и неправдами добиться повышения.

    Среди основных положений, существенных для  повышения мотивации персонала, большая часть — общечеловеческие ценности и стандарты поведения, необходимые как на работе, так  и в повседневной жизни: корректное отношение, доверие, поддержка, стабильность.

      Главным вопросом на предприятии  ТОО «Авега Казахстан»: Как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше за те же деньги и по собственному желанию? Руководительский состав решали этот вопрос по-разному: авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу.

    Следовательно, образцы управления персоналом в нашей стране в основном заимствуют из западной практики, адаптируя к казахстанской действительности.

9.Методология и организация процесса разработки управленческих решений.

    Существует  ряд причин, на ТОО «Авега Казахстан» обусловливающих использование методологии управленческих решений вместо попыток прямого воздействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

    Построение  модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Для примера можно сказать, что предприятие ТОО «Авега Казахстан» использует метод платежная матрица - он используется  при выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям.

    Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он полезен для ТОО «Авега Казахстан», так как особенно полезен, когда руководитель устанавливает, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Пример виден из таблицы 4:

    Таблица 4: Платежная матрица на примере  ТОО «Авега Казахстан»

 

    Представим  ситуацию торгового агента, который  решает, лететь ему самолетом или  ехать поездом за город, где находится  потребитель. Если погода будет хорошей, он может лететь и потратить на всю дорогу от Карагандинской области до Семиполатенской 1ч, а если придется ехать поездом – 8ч.Если он поедет поездом, то потеряет день на месте его работы, который, по его оценке, мог бы увеличить сбыт на 1500 долл.. По оценке потребитель должен вручить ему заказ на 3000 долл., если он лично посетит клиента. Если он запланирует лететь к клиенту, а потом самолет вынужден будут приземлиться из-за тумана, придется заменить личное посещение телефонным звонком. Это приведет к уменьшению заказа клиента до 500долл., зато агент сможет обеспечить заказы на 1500долл. дома.

    Приведенные выше данные платежной матрицы отражают оценку последствий разных вариантов  действий. Дополнительно представлены некоторые предположения относительно вероятности тумана (который скажется на самолете, но не на поезде) и ясной погоды. Мы видим, что вероятность ясной погоды в 10 раз выше, чем тумана. Далее, матрица показывает, что, действуя по первому варианту стратегии (самолет), если погода будет хорошей ( 9 шансов из 10), торговый агент продаст товаров на 4500 долл.(это и есть результат или последствия). Три других варианта можно объяснить таким же образом.

    В целом можно сказать, что платежная  матрица полезна, когда:

    1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив, или вариантов, стратегии для выбора между ними.

    2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.

    3. Результаты принятого решения  зависят от того, какая именно  выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

    10. Эффективное управление решений.

    Менеджером  можно назвать человека тогда, когда  он принимает организационные решения  или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией,- составная часть любой управленческой функции.

    Эффективное управление решений делится на несколько типов:

1. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководителей, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения на предприятии ТОО «Авега Казахстан» - это обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решениям является выбор.
2. Запрограммированные решения. На предприятии ТОО «Авега Казахстан» это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.
3. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных решений на ТОО «Авега Казахстан» можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.
4. Интуитивное решение -  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен
5. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очень очевидна. На ТОО «Авега Казахстан» решение, основанное на суждении,- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. 
6. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на  суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

       Этапы рационального решения проблемы на предприятии ТОО «Авега                  Казахстан»:

1. диагностика проблемы
2. формулировка ограничений и критериев для принятия решения
3. выявление альтернатив
4. оценка альтернатив
5. окончательный выбор

    Есть  и другие факторы, влияющие на процесс  принятия управленческих решений на предприятии ТОО «Авега Казахстан»:

    1.Личностные  оценки руководителя

    2.Среда  принятия решения (риск, определенность, неопределенность, время и изменяющаяся среда)

    3.Информационные  ограничения

    4.Поведенческие  ограничения

    5.Негативные  последствия

    6.Взаисозависимочть  решений

    Следовательно, решение-это выбор альтернативы, а принятие решений – связующий  процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. А также во имя пользы решения на предприятии ТОО «Авега Казахстан» следует принимать быстро, но не опережая время. Выяснилось, что получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограниченна, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации. Поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему-либо или к кому либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации. 
 
 
 

                                                Заключение

    В заключении можно прорезюмировать, что управление на производстве осуществляется через человека, через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Это означает, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, квалифицированность кадров, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений, что приводит к качественному исполнению целей организации.