Организационное проектирование

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов  людей, работающих на единую цель. Эти  структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать  труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных  условий и задач экономического развития.

Рассмотрим другой тип организации  структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет  сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической  организации, модель которой перестала  удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более  гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление  об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

К такому типу относится матричная  структура. Это современный эффективный  тип организационной структуры  управления, который создаётся путём  совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с  программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

-  организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется  провести изменения в производственной структуре; создать в материнской  компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении  времени работы специалистов над  проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для  обеспечения координации работ  в условиях матричной структуры  управления центр управления программами  призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие  линейно-функциональную организационную  структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых  организационных форм управления, которые  нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и  выявление возможностей значительного  повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной структуры  управления:

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

-  разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся функциональных подразделений)

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных  с внедрением новейших технологических  процессов и более производительного  технологического оборудования, что  ведёт к изменениям в организационной  структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

На основе исходных данных определяем структурный и количественный состав типового подразделения, сформируем его  структуру управления и на ее основе синтезируем структуру управления организацией в целом.

Годовой фонд времени работы оборудования (F) равен 1980ч. Удельная норма производственной площади на один станок 20 м (класс оборудования -2). Средний коэффициент выполнения нормы времени (К)- 1,15. Коэффициент, учитывающий потери рабочего времени – 0,9.

Нормы управляемости (чел.)

Нормативы расчета  списочной численности персонала

Классификация деталей  по конструктивно-технологическим  признакам

Заготовительное отделение, инструментально-раздаточная кладовая (ИРК), склад материалов и заготовок  и межоперационные склады в проектируемом  цехе отсутствуют. Обслуживающие подразделения  вынесены за пределы цеха (в пристройку). Предусмотреть планировку проходов, проездов, заточного отделения, контрольного отделения (с одним контрольным  постом), ремонтной базы, склада готовых  деталей. Определить структуру персонала  цеха и рассчитать площадь цеха.