Модель анализа конкурентоспособности McKinsey 7S

Министерство  образования и науки, молодежи и  спорта Украины

Харьковский национальный экономический университет 
 

Кафедра экономики предприятия

и менеджмента 
 
 
 

Доклад

по дисциплине «Потенциал и развитие предприятия»

на тему: «Модель анализа конкурентоспособности  McKinsey 7S»

Выполнила:

студентка ЭП 4-3

Комисаренко Т.В.

Проверила:

Матвиенко-Беляева  Г.Л.

Харьков, 2012

     Концепция 7-S McKinsey — модель менеджмента, которая описывает 7 факторов организации компании целостным и эффективным способом. Совместно эти факторы определяют то, как корпорация функционирует. Менеджеры должны учитывать все 7 факторов, для того чтобы быть уверенными в успешном исполнении стратегии.

     Значительные  они или нет, они все взаимосвязаны, поэтому если вы не будете обращать соответствующее внимание на один из них, то это может повлиять и на другие. Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться.

     Название  модели анализа McKinsey 7S идет от названия компании и семи факторов ее деятельности, семи слов, начинающихся в английском языке на букву "S" (strategy — стратегия, skills — навыки, shared values — общепризнанные ценности, structure — структура, systems — системы, staff— кадры, style — стиль) (рис. 1).

Рис. 1 Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели McKinsey 7S 
 

     Содержание 7 S:

• Стратегия

Стратегия - это план объединенных действий, разработанный  для достижения конкретных корпоративных  целей (например, эффективность производства, рост, стоимость акций). Стратегия  необходима для того, чтобы обозначать направление развития и цели компании, чтобы определить ключевые потребности  организации и обеспечить необходимый  уровень для оценки успеха компании.

• Навыки

Навыки  относятся к способностям как самой компании, так и ее менеджеров и персонала. Навыки определяют структуру самой организации. Это означает, что должны быть разработаны другие элементы организации для того, чтобы или создать необходимые навыки, или использовать уже имеющиеся в наличии. Стратегическое планирование и развитие будет неполным, если не изучить внимательно навыки и мастерство, необходимые для осуществления этой стратегии.

• Совместные ценности

Совместные (общие) ценности относятся к корпоративной  культуре данной компании. Хотя довольно трудно дать объективную оценку корпоративной  культуре, совместные ценности включают в себя такие факторы, как отношение  к работе, соревновательный дух и  дух сотрудничества среди работников и поддержание связи с руководством компании. Это одно из наиболее трудно поддающихся влиянию "S"-измерение. Его можно сформировать частым и адекватным общением со стороны высшего руководства компании.

• Структура

Структура - это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется, как распределяются задачи и объединяются результаты. Структура организации должна быть разработана таким образом, чтобы  способствовать координации и интеграции между всеми уровнями руководства  компании и ее сотрудниками. Структура должна соответствовать корпоративной культуре компании и уровню ее опыта (мастерства). Ключевым фактором является тип структуры (например, степень централизации власти).

• Сотрудники

Это относится  к сотрудникам компании с точки  зрения их способностей, опыта и  потенциала. Персонал компании оказывает  непосредственное влияние на то, может  ли компания производить лучшие продукты, или предоставлять лучшие услуги. Подбор персонала и его производительность являются основными определяющими  факторами настоящего и будущего стратегического успеха. Основные вопросы  заключаются в том, где искать новых сотрудников, кого принимать  на работу, как проводить подготовку и как правильно организовать систему поощрений.

• Системы

Системы относятся к тем процессам, которые  поддерживают повседневную деятельность компании. Вот некоторые основные системы: информационные системы менеджмента, системы поощрения, системы коммуникации. Проводя оценку систем той или  иной компании, необходимо проанализировать формальные или институционные системы  и неформальные или временные  системы.

• Стиль

Это относится  к стилю руководства (например, поддерживающий, аргументированный): как лидеры проводят свое рабочее время, какие вопросы  они задают, как обставляют свою работу. Стиль очень сильно может  влиять на формирование ценностей и  на стратегию. Хотя и очень трудно бывает изменить тон, присущий какому-то конкретному руководителю, все же стиль можно модифицировать, внеся  изменения в то, как руководство  организует свое рабочее время, какие  вопросы оно задает и как обставляет свою работу [1]. 
 

     Преимущества  модели 7-S:

• Диагностический инструмент для анализа еэффективных

 организаций;

• Направляет организационное изменение;
• Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными;
• Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязаны [2].

     Таким образом, данная модель позволяет нам оценить эффективность, комплексность и системность функционирования предприятия современного типа вне зависимости от организационно-правовой формы хозяйствования. Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выра- женных в понятиях "совместные ценности" и "культура организации". Модель "Мак-Кинси 7С" важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение. 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528с.
2. Соболев А.В., Соловых Н.Н. Экономическая теория. Экономика: Учебное пособие – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. – 552 с.