- социально-психологические  факторы - охватывают межличностные  отношения, авторитет руководителей, систему моральных мотиваций.

По форме  воздействия различают факторы  прямого и косвенного воздействия.

- факторы прямого  воздействия - непосредственно влияют  на эффективность управленческого  труда. К числу таких факторов  обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подборки и расстановки кадров в аппарате управления и т.п.

- факторы косвенного  воздействия - оказывают опосредованное  влияние на работу организации.  Это психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности  воздействия - факторы кратковременного воздействия и факторы длительного  воздействия. Например, кратковременное  воздействие могут иметь нарушения  трудовой дисциплины. Большинство же факторов имеют длительное воздействие, к примеру, стиль управления, психологический климат в коллективе и т.п.

По степени  формализации - факторы, влияющие на эффективность  управления, могут быть подразделены на факторы количественно измеримые  и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и ряд других, не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном  воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

На эффективность  работы организации (предприятия) оказывают  влияние помимо управления и другие факторы, например, качество сырья, уровень  подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п. В то же время, оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже один из важных аспектов оценки эффективности управления.

Одним из наиболее ярких представителей, который смог эффективно управлять организацией, можно назвать основателя крупнейшей автомобильной компании Генри Форда.

Производство  практичных и недорогих автомобилей, которое организовал Генри Форд, позволило улучшить жизнь множества людей во всем мире. Внедрив конвейерную сборку, Форд не только наладил массовый выпуск автомобилей, но и направил развитие промышленности по новому пути.

В 1913 году Генри  Форд начал работу по внедрению и  установке в цехах предприятия беспрерывной линии по сборке автомобилей модели «Т». Это послужило началом настоящего индустриального переворота. Сборочная линия на первом заводе Форда в Хайдленд Парке в штате Мичиган (США) стала отправной точкой для развития массового производства во всем мире.

Создавая схему  работы своих предприятий, Генри  Форд воспользовался опытом, накопленным  его предшественниками. Одним из них был Элиу Рут, разработавший  для Сэмьюэля Кольта процесс производства, включавший раздельные этапы сборки. Эксперимент продолжался, и методика становилась более совершенной с каждым днем, приближая появление настоящего массового производства.

Чтобы сократить  затраты на высокооплачиваемых специалистов Генри Форд стандартизировал все  детали. Теперь их могли собирать и  неквалифицированные рабочие. Тщательно было продумано и устройство сборочного конвейера, что позволило максимально оптимизировать работу производственной линии.

Точность и  быстрота стали залогом успеха массового  производства во всем мире. Производство модели «T» достигло рекордного уровня - каждые 10 секунд с конвейера сходил готовый автомобиль. Форд снизил цены на свою продукцию и увеличил в два раза минимальную оплату труда, которая теперь составляла 5 долларов в день. Компания Форд смогла не только наладить выпуск первоклассных автомобилей, но и значительно увеличить свою прибыль.

Ежегодно компания Форд выпускала два миллиона автомобилей  модели «Т», каждый из которых стоил  всего 260 долларов.

Благодаря появлению  и широкому распространению модели «T» изменилась жизнь целой страны. Новый уровень оплаты труда и целая философия производства повлекли за собой множество изменений в социальной сфере, а появление сборочного конвейера Форда стало началом индустриальной революции во всем мире.

Глава 2. Критерии эффективности управленческой деятельности

Для измерения эффективности  менеджмента существует система критериев  и показателей. Критерий - это важнейший  отличительный признак, характеризующий  качественные стороны  явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

Итак, критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Критерий  эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Критерии  экономической эффективности  управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Можно  рассмотреть для  начала критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

Общий критерий - экономические  результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление  предприятием (или  организацией) своей  миссии при наименьших затратах.

Группа  более частных  локальных критериев:

а) наименьшие затраты  живого труда на производство продукции или  оказание услуг;

б) наименьшие затраты  материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты  финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов (О.П.Ф.);

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

Группа  качественных критериев:

а) высокий уровень  технической оснащенности предприятия (организации);

б) условия труда  персонала, ведущие  к снижению напряженности (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество оказываемых услуг  при стабильных затратах в пределах установления нормы;

д) стабильность персонала  при выполнении всех других заданных показателей;

е) экологическая чистота.

Критерием эффективности управления при определенных условиях могут быть максимум выпуска  продукции или  максимум услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы критериями экономической эффективности могут быть:

- быстрый сбор необходимой  информации для  принятия управленческих  решений;

- способность принимать  оптимальное решение  в кратчайший срок;

- оперативность доведения  решений до исполнителей;

- обеспечение четкого  выполнения решений;

- осуществление комплексного  контроля за выполнением  решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей  экономической эффективности.

Одним из наиболее важных критериев экономической  эффективности можно назвать деловую оценку персонала. Деловая оценка персонала -- это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На  основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

выбор места в организационной  структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка  программы его  развития;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

определение способов внешней  мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может  помочь в решении  некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с  работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически  любая организация  допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место  нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот  процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка  методики деловой  оценки (если это  целесообразно, такая  методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

формирование  оценочной комиссии с привлечением непосредственного  руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и мест; проведения деловой  оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка  вопросов документационного  и информационного  обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта  документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение  каналов и форм передачи информации);

консультирование  оценщиков со стороны  разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует  уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой  опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

сбор  предварительной  информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны  субъектов оценки;

обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

подготовка  руководителя к оценочной  беседе с подчиненными сотрудниками;

проведение  оценочной беседы и подведение ее результатов;

формирование  руководителем экспертного  заключения по результатам  деловой оценки и  его представление  в экспертную комиссию;