Министерство образования и науки Российской Федерации

(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Исследование мотивационного потенциала

компании ОАО «Марийский хладокомбинат»

МОСКВА 2012 г.

Оглавление

Введение              3

Глава 1. Теоретические основы мотивационного потенциала организации…………………………………………………………………………….4

Глава 2. Анализ мотивационного потенциала компании ОАО «Марийский хладокомбинат»              10

2.1. Характеристика объекта анализа              10

2.2. Анализ мотивационного потенциала сотрудников компании ОАО «Марийский хладокомбинат»……………………………………………………..15

2.3. Основные выводы по результатам анализа………………....................20

Заключение              22

Введение

Повышение роли корпоративной культуры на производстве в последние годы стало возможно путем освоения новых достижений в области управления и увеличения полезной отдачи человеческого капитала. В современных условиях человеческий фактор играет ключевую роль в любой организации: эффективное управление человеческими ресурсами обусловливает рыночную устойчивость организации, успешность ее функционирования, перспективы стратегического развития. Исследование индивидуальной мотивации сотрудников и мотивационного потенциала в целом дает ключ к эффективному и стабильному функционированию организации.

Цель данной работы всестороннее изучить мотивационный потенциал компании ОАО «Марийский хладокомбинат».

Объект исследования – крупный производитель рыбной продукции и мороженого ОАО «Марийский хладокомбинат».

Предмет исследования – мотивационный потенциал компании.

Задачи данной курсовой работы:

      Оценка эффективности эффективности существующей на предприятии институциональной структуры;

      Анализ системы основных мотивационных установок в организации;

      Выявление уровня удовлетворения ожиданий работников.

Глава 1. Теоретические основы исследования мотивационного потенциала организации.

Мотивационный потенциал – это способность компании к согласованию своих интересов с интересами работников, задействованию знаний, способностей и умений работников, созданию эффективно работающих команд.

Мотивационный потенциал компании характеризует:

      возможности эффективного использования имеющихся у компании ресурсов;

      управляемость компанией (результативность управленческих воздействий);

      ее адаптационные возможности (быстроту и адекватность реакции на изменения внешней среды).

Мотивационный потенциал компании можно представить как единство трех составляющих:

1) эффективности существующей на предприятии институциональной структуры, что включает в себя:

•              соответствием корпоративной культуры условиям и целям деятельности компании;

•              соответствием формальных норм реально существующей корпоративной культуре;

•              степенью распространения оппортунистического поведения;

•              соотношением формальных и неформальных лидеров и структур.

2) системы основных мотивационных установок:

Система основных мотивационных установок группы характеризует степень разнообразия и иерархической значимости существующих в группе побуждений к результативной деятельности. В любой группе можно выделить доминирующие, вспомогательные и поддерживающие мотивации.

Если доминирующими мотивациями являются хозяйская и установочная, а вспомогательной – экономическая, налицо преобладание коллективной мотивации общинного типа, характеризующей хорошо развитый мотивационный потенциал. Трудовой коллектив представляет собой несомненное конкурентное преимущество компании. Он готов эффективно решать осмысленные задачи. А управление персоналом сводится к заповеди «Не навреди!»

Если в группе доминируют установочная и идейная мотивация, поддерживаемые экономической и состязательной, налицо коллективная мотивация семейного типа, при которой легкость управленческих воздействий не всегда играет позитивную роль. Отсутствие сопротивления управляющим воздействиям представляет собой отсутствие системы обратной связи. Нерациональные решения верхнего уровня могут завести компанию в тупик, из которого нет выхода.

Если в группе доминируют экономическая и состязательная мотивация, а роль поддержки выполняет установочная, управление персоналом осуществляется с помощью кнута и пряника. Ограниченность арсенала воздействий приводит к необходимости постоянного увеличения средств, необходимых для движения в новых направлениях. И дело не в корыстолюбии работников, а в сложившихся ожиданиях: за все должно быть заплачено.

Выявление индивидуальных мотиваций позволяет: поймать сотрудника его же мотивами и предоставить возможности для их реализации; вооружить сотрудника мотивами, которых у него раньше не было; внушить способы поведения, имеющие субъективное значение (важность); воодушевить; стимулировать.

3) уровня удовлетворения ожиданий работников, он характеризуется:

      степенью отчуждения работников от процесса труда;

      оценкой работниками альтернативных вариантов трудоустройства;

      оценкой объективности имеющихся проблем;

      оценкой имеющихся перспектив.

После проведения анализа по трем описанным выше составляющим мотивационного потенциала необходимо провести процедуру обобщения всех полученных результатов, для этого удобно использовать табличную форму.

Исследование мотивационного потенциала компании помогает ответить на следующие вопросы:

      насколько сопряжены между собой объективные условия жизнедеятельности компании и управленческие решения, формирующие формальные правила ее функционирования;

      какие факторы лежат в основе согласования (рассогласования) интересов компании и различных групп ее персонала;

      что необходимо  (можно) предпринять для повышения лояльности работников

Теоретические основы определения мотивационного типа сотрудников

Определение основного типа мотивации сотрудников также важно для оценки потенциала гибкости организации, так как именно мотивация способствует тому, что люди прикладывают дополнительные усилия или, наоборот, требуют постоянного прямого контроля и без него не выполняют работу требуемого качества.

Для решения задачи определения мотивационного типа сотрудника можно воспользоваться разработками известного российского ученого в области управления персоналом – Владимира Исааковича Герчикова. Им была разработана методика, которая включала в себя анкету, которая должна была быть заполнена сотрудником организации и систему подсчета результатов

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

- класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

- класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

-              люмпенизированный (избегательный класс) – сокращение ЛЮ;

-              инструментальный (достижительный класс) – сокращение ИН ;

-              профессиональный (достижительный класс) – сокращение ПР;

-              патриотический (достижительный класс) – сокращение ПА;

-              хозяйский (достижительный класс) – сокращение ХО.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов:

1. Люмпенизированный тип.

Относится к избегательному классу мотивации. Характеристика:

      все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

      согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

      низкая квалификация;

      не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

      низкая активность и выступление против активности других;

      низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

      стремление к минимизации усилий.

2. Инструментальный тип.

Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

      интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

      важна обоснованность цены, не желает "подачек";

      важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

3. Профессиональный тип.

Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

      интересует содержание работы;

      не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

      интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

      считает важной свободу в оперативных действиях;

      важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

4. Патриотический тип.

Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

      необходима идея, которая будет им двигать;

      важно общественное признание участия в успехе;

      главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

5. Хозяйский тип.

Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

      добровольно принимает на себя ответственность;

      характеризуется обостренным требованием свободы действий;

      не терпит контроля.

Глава 2. Анализ мотивационного потенциала компании ОАО «Марийский хладокомбинат»

2.1. Характеристика объекта анализа

ОАО «Марийский хладокомбинат» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, право открывать в установленном порядке расчетный и другие счета, в том числе валютные в банках на территории Российской Федерации, имеет гербовую печать Республики Марий Эл со своим наименованием, штамп, бланки и другую атрибутику.

Открытое акционерное общество «Марийский хладокомбинат» осуществляет коммерческую, оптово-посредническую торговую деятельность, а также оказывает услуги по хранению товаров. Для осуществления этих функций “Марийский хладокомбинат” располагает холодильником емкостью 3651 тонна в г. Йошкар-Оле.

В настоящее время Марийский хладокомбинат, основанный еще в 1962 году, занимается переработкой рыбопродукции, оптовой и розничной торговлей и оказывает услуги по хранению продукции. 80% продукции комбината поступает в реализацию в Марий Эл, остальное за ее пределы.

Деятельность предприятия осуществляется в двух направлениях – это оптовая торговля продуктами питания и оказание услуг по хранению грузов.
торговля продуктами питания и оказание услуг по хранению грузов.
         Марийский хладокомбинат производит не только рыбную продукцию, но и мороженое. Фабрика мороженого "Мари Айс" начала свою деятельность в июле 2007 года.

Организационная структура предприятия ОАО «Марийский хладокомбинат»

Структурные подразделения

   Администрация (генеральный директор, заместитель директора, заместитель директора по производству);

   Бухгалтерия;

   Планово-экономический отдел;

   Отдел продаж (начальник отдела продаж, заместитель начальника отдела продаж, заместитель начальника по развитию территории, торговые представители);

   Отдел кадров;

   Служба главного  инженера (инженер-механик, инженер-теплотехник, главный энергетик, котельные слесаря, водители);

   Производство (рыбный цех, цех мороженого);

   Технологический отдел;

   Лаборатория;

   Контроль качества;

   Охрана.

В каждом структурном подразделении есть начальники, которые отдают распоряжения своим подчиненным, но сами, в свою очередь, тоже подчиняются вышестоящему начальству. Все структурные подразделения, кроме администрации, равноправны между собой. Поэтому можно утверждать, что на предприятии «Марийский хладокомбинат» структурные подразделения связаны между собой горизонтально и вертикально.

Структура отдела продаж

   Начальник отдела продаж - контроль за работой торговых представителей (обучение, ежедневная отчетность, планирование отгрузок в ТТ- выполнение плана продаж.)

   Заместитель начальника отдела продаж;

-       поддержание и развитие клиентской базы;

-       работа по сбору заявок по телефону;

-       контроль отгрузки продукции, транспорта;

-       контроль работы операторов.

   Заместитель начальника отдела продаж по развитию территории

-       Анализ рынка;

-       Контроль учёта ларей по всей территории;

-       Перечень – где сколько установлено;

-       Ежемесячное передвижение ларей - отчет по итогам месяца;

-       Документация – учёт паспортов, договоров аренды;

-       Знать загрузку установленных ларей в каждой торговой точке;

-       Контролировать обороты продаж по каждому ларю – остатки.

Характеристика внешней среды для компании

ОАО «Марийский хладокомбинат»

Анализ конкурентной среды предприятия предполагается начинать с анализа отраслевой тенденции развития. Для этого необходимо определить, на какой стадии жизненного цикла находиться отрасль, и так же выявить основные факторы, которые оказывают влияние на развитие отрасли.

Таблица 1 – Основные факторы, которые оказывают влияние на развитие отрасли.

Таким образом, можно сделать вывод, исходя из таблицы 1, что факторы, оказывающие влияние на развитие отрасли, не сильно разбросаны. У данной отрасли есть характеристики как развивающей, растущей,  так и умирающей отрасли, но в основном присутствуют признаки зрелой отрасли. Предприятию необходимо предпринять меры, пересмотреть свой стратегический план, чтобы не превратиться в умирающую отрасль, хотя это грозит им не скоро, так как пищевая отрасль всегда будет востребована.        

Таблица 2 – Анализ форм конкуренции на рынке

          Конкуренция на данный момент является одним из основных направлений, на которое нужно обращать особое внимание. Достаточно важен анализ общей конкурентной среды на рынке, поведение основных конкурентов, а так же на основе проведенного анализа составить стратегический план, и методы борьбы с конкурентами.

На данном рынке наблюдается довольно сильный уровень конкуренции. Опасность может исходить от организаций, находящихся только в данной отрасли, но находящихся в других регионах, так как ОАО «Марийский хладокомбинат» является единственным производителем рыбной продукции и мороженого в Республике Марий Эл. Конкуренция носит как ценовой, так и неценовой характер, а это приводит к тому, что конкурентам приходится развивать и совершенствовать  не только свою ценовую политику, но привлекать покупателей улучшением качества продукции и дополнительной рекламой и новыми акциями.

2.2. Анализ мотивационного потенциала сотрудников компании ОАО «Марийский хладокомбинат»

Анализ эффективности институциональной структуры компании

1. Соответствие корпоративной культуры условиям и целям деятельности компании:

Таб 1. Описание факторов, с которыми должна быть сопряжена корпоративная культура компании ОАО «Марийский хладокомбинат»

Корпоративная культура в данной компании имеет недостаточно большое значение. Это связано со спецификой самой компании: большое количество сотрудников, при этом основные специалисты работают многолет в компании, что приводит к дружеским отношениям и атмосфере, в определенных отделах. В компании большее значение уделяется такому качеству сотрудников, как ответственность и обязательность, сформированная команда соответствует данным требованиям. Специфика производственной деятельности обуславливает необходимость поддержания высококвалифицированного состава персонала, что в свою очередь находит отражение в корпоративной культуре организации. Сложность внешней среды и цели компании соответствуют друг другу.

2. Соответствие формальных норм реально существующей корпоративной культуре:

Специфика деятельности компании и сложившиеся общепринятые нормы поведения в организации не противоречат корпоративной культуре. Во многом это связано с облегченной коммуникацией внутри компании: дружеская обстановка в коллективе, политика начальства соответствующая комфортной рабочей обстановке.

3. Степень распространения оппортунистического поведения;

На предприятии оппортунистическое поведение не развито, это связано с особенностями коллектива организации. Сплоченность сотрудников в отделах и в целом в компании, сложившаяся структура взаимоотношений, где тесно переплетены формальные, традиционные и не формальные, приводит к заинтересованности сотрудников, которые понимают, что организация может существовать только при слаженной работе всех сотрудников на единую цель.

4. Соотношение формальных и неформальных лидеров и структур:

В данном случае можно диагностировать совпадение формальных и неформальных лидеров. По своей сути в компании один лидер, который является и формальным, и неформальным – генеральный директор компании. Он же является идеологическим лидером, эмоциональным и интеллектуальным (творческая составляющая в данной сфере деятельности также присутствует). В связи с тем, что отдел продаж является наиболее интересным, то проанализируем мотивационный потенциал сотрудников именно этого отдела. Организационным лидером является начальник отдела продаж, который выполняет как творческую часть, так и расчетную.

Определение мотивационной структуры сотрудников отдела продаж.

По результатам исследования было выявлено, что основной тип – профессиональный. У 100% участников исследования данный тип попал на первое место.  На основе этого результата можно сделать вывод, что компания смогла сформировать штат сотрудников отдела продаж, состоящий из высокомотивированных к собственному развитию сотрудников, которые на первое место ставят свои знания и компетенции.

В такой ситуации становится ключевым моментом поддержание профессионального уровня работников, возможность их профессионального развития, а также создание комфортных условий для работы. С другой стороны инструментальность также имеет значение и денежная мотивация также может успешно применяться.

Определение типа лидерства руководителя

Результаты экспертной оценки:

Наиболее сильно выраженный тип:

Стиль участия: руководитель устанавливает цели, принимает окончательные решения и распределяет вознаграждение. Ожидается, что сотрудники будут делать предложения по улучшению качества и нести ответственность за выполнение заданий. Лидеры несут ответственность за конечные результаты и могут быть наставниками, следят за соблюдением моральных норм и сохранением благоприятного эмоционального климата.

Уровень удовлетворения ожиданий сотрудников

1. Степень отчуждения работника от процесса труда:

Специфика деятельности компании делает невозможным отчуждение работника от процесса труда в данном случае, даже при условии развивающихся компьютерных технологий, позволяющих проводить анализ более оперативно.

2. Оценка работниками альтернативных вариантов трудоустройства:

Оценка работниками альтернативных вариантов трудоустройства обусловлена следующими моментами:

      Ограниченность карьерного роста в компании

      Ограниченность возможностей экономической мотивации

Но исходя из основного мотивационного типа сотрудников – профессиональный, можно сказать, что в сравнении с другими компании по данному показателю данная компания часто выигрывают по уровню сложности и интересности задач, работа с компаниями из разных областей создает хорошую площадку для накопления опыта.

3. Оценка объективности имеющихся проблем:

В данном случае сотрудники имеют возможность объективно оценивать существующие проблемы, что во многом связано с доступностью коммуникации с руководством компании.

4. Оценка имеющихся перспектив:

Оценка имеющихся перспектив во многом зависит от внешней экономической ситуации. Хорошим показателем в данном случае является тот факт, что в кризисные годы (конец 2007- 2008) уволилось незначительное количество сотрудников, в некоторых отделах появлялись новые сотрудники.

2.3. Основные выводы по результатам анализа

              Основным выводом, полученным в результате анализа мотивационного потенциала компании ОАО «Марийский хладокомбинат» можно считать тот факт, что серьезных проблем и недостатков не выявлено. В целом руководству компании удается удерживать сложившийся коллектив без значительных изменений на продолжении длительного периода времени, что ведет к стабильному качеству производимой продукции и успешной их продажей.

              С другой стороны есть серьезная проблема ограниченности карьерного роста сотрудников внутри компании. Так как производство рыбной продукции и мороженого требует квалифицированных работников, то можно выявить такую проблему как сложность поиска и удержания специалистов. Для решения этой проблемы необходимо предпринимать шаги по удержанию сотрудников следующего характера: поддержание уровня заработных плат – премиальное стимулирование сотрудников; поддержка постоянной загрузки сотрудников – постановка интересных задач, т.к. в данном коллективе «простой» может принести худший урон, чем ограниченные возможности экономического стимулирования; важно – поддержание текущей корпоративной культуры, где компания является не просто местом работы, а коллективом с тесными межличностными связями – важно и общие хобби, времяпрепровождение, поздравления с праздниками.

Совокупный мотивационный потенциал сотрудников компании

Заключение

По результатам данной работы можно сделать вывод, что поставленная цель о проведении всестороннего анализа мотивационного потенциала компании ОАО «Марийский хладокомбинат» достигнута, также выполнены все поставленные перед началом исследования задачи.

Проведенный анализ выявил сильное положение организации по параметру мотивационного потенциала, что обусловлено во многом небольшим размером компании, сложившейся сильной корпоративной культурой и личностной характеристикой сотрудников коллектива.

Была обнаружена угроза ухода сотрудников по причине ограниченностей в профессиональном росте, что является одним из наиболее важных факторов для сотрудников компании. Второй причиной можно называть ограниченности в экономическом стимулировании сотрудников, что может привести к возможности их переманивания.

Решаться выявленные проблемы могут комплексными мерами по сохранению сложившей корпоративной культуры, постановке интересных задач для сотрудников, а также необходимо позиционироваться внутри компании как место для приобретения бесценного профессионального опыта.

Список используемой литературы

1. Методические указания по написанию курсовых проектов, ИНЭ ГУУ

2. Раздаточный материал по лекции Евсюкова С.Г. к теме «Мотивационный потенциал»

3. Раздаточный материал по лекции Евсюкова С.Г. к теме «Мотивация персонала»

4. Раздаточный материал по лекции Евсюкова С.Г. к теме «Организационное строение»

5. Герчиков В.И., «Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала», 2003

Приложение. Анкета по выявлению мотивационного типа по методике В.И.Герчикова.

1. Исследование типа мотивации сотрудника (анонимное анкетирование)

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в варианте «другое».

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ________лет (или ___ месяцев, если меньше 1-го года_________________________

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3) Что я чувствую себя полезным и нужным.

4) Что мне за нее относительно неплохо платят.

5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6) Другое (что именно?) ______________________________________

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».

2) «В своей работе я - полный хозяин».

3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».

4) «Я - ценный, незаменимый для организации работник».

5) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6) Другое (что именно?) ______________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6) Другое (что именно?) ______________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Если предложат намного более высокую зарплату.

2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.

3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4) Если это очень нужно для организации.

5) Другое (что именно?)_____________________________________________.

6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6) Другое (что именно?)_____________________________________________.

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5) Другое (что именно?)_____________________________________________.

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки,

3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6) Другое (что именно?)_____________________________________________.

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».

2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».

4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».

5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих».

6) «Другое (что именно?)___________________________________________».

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2) Да, потому что это может увеличить мой доход.

3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4) Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5) Нет, не нужны мне лишние заботы.

6) Другое (что именно?)______________________________________________.

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Наиболее интересную, творческую.

2) Наиболее самостоятельную, независимую.

3) За которую больше платят.

4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

6) Другое (что именно?)______________________________________________.

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Его зарплату, доходы, материальное положение.

2) Уровень его профессионализма, квалификации.

3) Насколько хорошо он «устроился».

4) Насколько его уважают в организации.

5) Насколько он самостоятелен, независим.

6) Другое (что именно?)______________________________________________.

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

1) Освоить новую профессию.

2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3) Перейти на менее удобный режим работы.

4) Работать более интенсивно.

5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6) Другое (что именно?) ______________________________________________.

7) Скорее всего я просто уйду из этой организации.

18.1. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Возможность принести наибольшую пользу организации.

3) Высокий уровень оплаты.

4) Возможность организовывать работу других людей.

5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6) Другое (что именно?)______________________________________________.

7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Не против, если это нужно для пользы дела.

3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7) Да, чем я хуже других?

8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9) Другое (что именно?)______________________________________________.

28