Финансовое планирование и прогнозирование

Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана  начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

Крупные американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

В американских фирмах планирующие  системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

- прогнозирование и планирование  заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо  установки жестких показателей  на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных  контактов с заказчиком путем  приглашения его представителей  на заседания руководящего состава  фирмы с обсуждением вопросов  планирования, путем объединения  информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом  мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз  рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей  для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта [16].

2. Японская модель стратегического  планирования.

В Японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий: “продукт-рынок”; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного  производства; экспорта; лицензионного обмена. Выбор стратегии, помимо характера продукции определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях - стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компании.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в  разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит  от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с  узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы  и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы [17].

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование  дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный  характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность  учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях рыночной экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи.

Как и любое явление, финансовое планирование строится на определенных принципах, которые являются условием достижения поставленных целей и задач. Таким образом, основными экономическими принципами построения финансового планирования и составления бюджета предприятия являются: оперативность, директивность, определенность, срочность, актуальность и обоснованность.

Необходимо отметить, что планирование является финансовым только при наличии всех присущих ему элементов. Такими элементами в экономической науке выделяют: наличие взаимосвязи в сопоставлении показателей «план-факт», финансовые риски, а также гибкость в изменении структуры.

Следует отметить так же, что предметом  финансового планирования выступают  не деньги, а хозяйственная деятельность предприятия за определенный период времени по исследуемому проекту.

Таким образом, рассмотрев тему «финансовое планирование и бюджетирование», можно сделать основные выводы по теме:

1. Финансовое планирование  – это действия, направленные  на оптимизацию деятельности  предприятия по проекту в пределах  выделенных сумм по сметет  затрат и сопоставление финансовых  результатов с ожидаемыми финансовыми выигрышами.

2. Основными элементами  финансового планирования являются: состояние бухгалтерского и налогового учета, учетная политика, организация сделок, финансовый контроль, стратегия оптимального управления и план реализации этой стратегии, льготные режимы налогообложения, имитационные финансовые модели, отчетно-аналитическая деятельность финансового  менеджмента.

3. Финансовое  планирование  определенных проектов компании  осуществляется в три основных  этапа, согласуемых с основным  финансовым планом компании.

4. Методологически построение системы  финансового планирования начинается с определения стратегических целей предприятия в области финансового менеджмента.

Таким образом, финансовое планирование на предприятии представляет собой комплексный, интеграционный процесс, организация которого должна базироваться на системном подходе, с использованием достижений различных экономических, финансовых и юридических дисциплин.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс РК от 27 декабря 1994 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 11.12.2008 г.)
2. Закон Республики Казахстан от 31 августа 1995 года «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 28.02.2007 г.)
3. Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. Профессора В.Я.Горфинкеля, профессора В.А.Швандара. - 3-е изд.,перераб. И доп. - М: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.-718с.
4. Экономика: Учебник.3-е изд., перераб. И доп./под ред. Доктора экономических наук профессора А.С.Булатова - М.:Юрист,2009.
5. Рональд Коуз: «Фирма, Рынок и Право», 2007
6. Валовой Д.В. «ХХI век : три сценария развития», 2005
7. Валовая Т.Д., Валовой Д.В. «Экономика», 2006
8. Фатхутдинов Р.А «Стратегический маргетинг», 2008
9. Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. «Управление Экономикой», 2007
10. Алан Хоскинг, «Курс предпринимательства: Практическое пособие», пер. С англ. — М. Международные Отношения, 2004 г.
11. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. “Методика финансового анализа” Москва “Инфра-М” 2005
12. Баканов М.И., Шеремет А.Д. “Теория экономического анализа” Москва “Финансы и статистика”, 2003 г.
13. Первозванский А.А., Первозванская Т.Н. “Финансовый рынок: расчет и анализ” Москва “Инфра-М” 2004 г.
14. Кузнецова Е.В “Финансовое управление компанией” Москва, "Правовая Культура", 2005г.
15. Й.Ворст, П.Ревентлоу  “Экономика фирмы”, Москва, “Высшая школа” 2003 г.
16. А.К.Шишкин, С.С.Вартанян, В.А.Микрюков “Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерчиских предприятиях” Москва, “Инфра -М” 2006 г.
17. Большаков C.В. «Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода» - Финансы. 2004г. № 11.
18. Л.Т. Снитко, Е.Н. Красная Управление оборотным капиталом организации М: РДЛ, 2002
19. Г.Б. Поляк. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов М: Прима, 2003
20. Бригхэм Ю. Ф., Эрхард М. С. Финансовый менеджмент. М., спб.: Питер, 2005.
21. Финансовый обзор OLMA Daily [Интернет-ресурс], 2010
22. Арабкин В. Бизнес-план: практические рекомендации. Ббип., №2, 2007. Алматы. БИКО.
23. Волков И. Проектный анализ. М. Юнити. 2008.
24. Грузинов В. Экономика предприятия. М. Юнити. 2008.
25. Калдыбаев О. И др. Экономика предприятия. Алматы. Санат. 2007.
26. Ковалев В.В. Финансовый анализ, М. Экономика 2005
27. Мамыров Н. Менеджмент и рынок: казахстанская модель. Алматы. КЭ. 2008.
28. Финансовое управление фирмой, М. Экономика, 2003
29. Финансовый менеджмент. Под ред. Е. Стояновой. М. Перспектива. 2001.
30. Финансовый менеджмент. Под ред. К. Поляка. М. Юнити.2007.
31. Финансы. Денежное обращение. Кредит. Под ред. Л. Дробозиной. М. Юнити.2007.
32. Финансы. Под ред А. Ковалевой. М .фис. 2007.
33. Шеремет А.Д., Сайфулин, Финансы предприятия. М. Экономика 2001.