Факторы, влияющие на принятие решения, сбор информации, групповые решения

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Основные факторы, влияющие  на принятие решений 2. Основные способы сбора информации (опрос, наблюдение, эксперимент) 3. Особенности принятия групповых решений, консенсус и компромисс, основные фазы принятия группового решения	3   5   8
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	11

 

 

 

 

 

1. Основные  факторы, влияющие  на принятие  решений

 

В анализе факторов, влияющих на процесс принятия решений, можно  выделить две крайние позиции.

Первая позиция –  субъективистская. Здесь решения, в основном, обусловлены структурой личности – совокупностью ее стабильных свойств (способности, темперамент, степень страха, сила воли, склонность к риску).

Формирование второй позиции – ситуационализма – связано в первую очередь с исследованиями Скиннера. Поведение ЛПР нестабильно. Оно определяется рядом факторов, в частности состоянием внешней среды (динамизм, неопределенность, нестационарность).

Промежуточную позицию можно определить как концепцию сочетания рассмотренных выше двух полярных позиций. Здесь анализируется и значимость социальной группы. Если в ней доминирует субъективистский подход – ищем лидера, если ситуационный – создаем условия.

В системе факторов, влияющих на принимаемые решения, можно выделить две группы /4, с. 78/.

В первую группу входят факторы, образующие структуру проблемы принятия решения. Это институциональные и личные цели, виды альтернативных решений и их последствий, размеры расходов, скорость распространения информации, ее стоимость, время на решение, тип реакции. Здесь наблюдается большое сходство между структурой действий ЛПР и структурой задачи.

Вторую группу образуют факторы, условно находящиеся вне проблемы. Это правила и предписания в системе управления, например критерии карьерного продвижения, методы финансирования, оценки руководства.

Факторы, определяющие качество и  эффективность управленческих решений, могут классифицироваться и по другим признакам. К числу этих факторов относят:

1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
2. четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
3. объем и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опытом, интуицией кадров;
4. время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
5. организационные структуры управления;
6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;
7. методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
8. субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка;
9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально–квалификационный состав кадров и т.д.);
10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения  должны опираться на объективные  законы и закономерности общественного  развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества  субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

 

2. Основные  способы сбора информации (опрос,  наблюдение, эксперимент)

В настоящее  время разработано достаточно много различных методов сбора данных, которые используются как при определении проблемы, так и на других стадиях разработки управленческих решений.

Наиболее часто используют анализ вход–выход, диаграммы процесса, систематизированный поиск данных, карты данных. Комплексное применение различных методов позволяет обеспечить единство структурного, функционального и информационного аспектов анализа.

Основными способами  сбора первичной информации является опрос, наблюдение и эксперимент /3, с. 89/.

Опрос

План опроса должен включать характеристику следующих параметров:

1) предмет опроса – это могут быть, например, мотивы, ориентация, поведение, намерения, предпочтения субъектов опроса и т.д.;

2) тип опроса – специального или многоцелевого;

3) круг опрашиваемых (потребители, эксперты и т.д.);

4) числа опрашиваемых, методов их выбора, числа одновременно опрашиваемых (индивидуально или в группе);

5) формы вопроса (открытого или закрытого), характера его постановки (например, о достоверности), подкрепленности образцами, примерами;

6) степень стандартизации опроса (структурированный, полуструктурированный, свободный);

7) способ опроса (лично, письменно, по телефону), частоты повторения опроса (разовый, периодический, панельный);

8) метод отбора информации из имеющегося массива данных (полные сведения или частичные, критерии отбора);

9) эффективность опроса, оцениваемой как отношение объема и качества полученной информации, возможностей ее использования для принятия решений и затрат на проведения опроса.

 

Наблюдение

Это способ получения информации без  непосредственного контакта с источниками  информации и влияния на объект наблюдения.

План наблюдения должен включать характеристику:

1) объекта наблюдения (например, поведение покупателей перед витриной, их реакцию на изменение цен и т.д.);

2) положения наблюдателя по отношению к объекту и типа наблюдения (скрытое, открытое);

3) условий (в лабораторных условиях или реальный процесс);

4) частоту (разовое, эпизодическое, регулярное, непрерывное);

5) используемой техники (TV, видео, фото и т.д.).

К числу преимуществ наблюдения перед опросом можно отнести  отсутствие влияния наблюдателя  на объект наблюдения, независимость  получения информации от готовности объекта предоставить ее, сравнительно низкий уровень издержек.

Возможными недостатками наблюдения являются получение информации только о внешних проявлениях  реальных процессов и трудность  обеспечения представительности информации.

Эксперимент (Тестирование)

Эксперимент позволяет  получить информацию о взаимосвязях в условиях решения проблемы, близких к реальным.

В плане эксперимента определяются:

• объект эксперимента;
• место проведения;
• порядок проведения;
• исследуемая взаимосвязь.

Примером может быть изучение взаимосвязи между системой рекламных мероприятий и ростом сбыта продукции. Эксперимент проводят на пробных рынках, представляющих собой своего рода выборку, репрезентативную по отношению к генеральной совокупности – генеральному рынку. Для выяснения реакции потребителей на новую продукцию, изучения мнения о ее потребительских свойствах, возможных направлениях ее доработки и совершенствования эксперимент может быть проведен с работниками предприятия.

Опрос, наблюдение и эксперимент  позволяют получить первичную информацию.

 

 

 

 

3. Особенности принятия групповых  решений, консенсус и компромисс, основные фазы принятия группового решения

При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению. А это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку, в результате увеличения числа участников, расширяется и объем рассматриваемой информации.

Наконец, принятие групповых  решений компенсирует отсутствие компетенции  у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.

Среди недостатков групповых  управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих /4, с. 102/.

Второй фактор культуры – это испытываемое влечение к  достижению консенсуса. Например, в Японии коллективные задания выполняются более эффективно, поскольку согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или, по крайней мере, учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения. Это высокодемократичный процесс.

Несмотря на его «согласующуюся»  суть, достижение консенсуса связано с рядом проблем:

1. Консенсус отнимает  много времени. Начальные этапы  формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации. По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

2. Бихевиористские модели  способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.

3. Консенсус может  быть и не достигнут. Поскольку  конкуренция при поиске выхода  из тупика разрушила бы гармонию  групповых интересов, то она  недопустима. Следовательно, в  такой ситуации никаких действий  не предпринимается.

Основные фазы процесса принятия группового решения:

1. Фаза ориентации – вначале члены группы чаще всего улаживают споры и соглашаются. Первоначально неясность их положения в группе и неуверенность в том, как выполнить задание, заставляют их делать оценки интуитивно (экспериментально) и неопределенно, чтобы проверить группу. Они соглашаются практически со всем. Это период формирования мнений и избавления от социальных запретов.

2. Фаза конфликта – характеризуется спорами. Члены группы теперь в курсе направления, выбранного группой. Движение является экспериментальной неясностью. Поляризация позиций приводит к несогласию и конфликтам. На этой стадии нормой является противостояние, конфликт, расхождение во взглядах и новаторский вызов.

3. Стадия выхода – конфликты и разногласия на этой стадии рассеиваются. Возникает неясность, но по причинам в корне отличным от причин фазы ориентации. Сомневающиеся члены группы, находившиеся в оппозиции к решениям, предлагаемым на фазе конфликта, находятся в процессе изменения взглядов с “против” на “за” посредством выражения своего мнения. Это дает достойный переход на другие позиции.

4. Фаза укрепления – на этой стадии группа достигает консенсуса. Члены группы позитивно укрепляют благоприятные мнения друг друга. Расхождение во взглядах замещается духом единства /3/.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Атаманчук Г.В. Государственное управление: организационно-функциональные вопросы. Учебное пособие. – М.: 2000. – 405с.
2. Государственное управление: основы теории и организации. Учебник / Под ред. В.А. Козбаненко - М.: “Статут”, 2000. - 912 с.
3. Ильин М.В. Управленческие процессы и технологии: Курс лекций.– Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 224 с.
4. Смолкин  А.М. «Менеджмент: основы   организации.»   Учебник.   -             М.:ИНФРА-М, 2001г. – 254с.
5. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. «Культура организации»:  Учебное пособие.   - Красноярск:  Красноярский коммерческий институт, 1996г. – 125с.