Долгосрочная финансовая политика

По времени  составления финансовые планы могут  быть вступительными (организационными), текущими (операционные), санируемыми (антикризисными), объединительными (соединительными, планами слияния), разделительными  и ликвидационными.

Вступительные (организационные) финансовые планы  формируются на дату организации  компании.

Текущие (операционные) финансовые планы составляются периодически в течение всего  времени функционирования компании.

В отношении  санируемых, объединительных (соединительных), разделительных, ликвидационных финансовых планов нетрудно сделать вывод, что  они составляются в такой момент времени, когда в компании проводятся процедуры санации (оздоровления), компания объединяется, разделяется или находится  на стадии ликвидации.

Потребность в формировании санируемого (антикризисного) финансового плана возникает  тогда, когда компания находится  на стадии явного банкротства. Антикризисный  финансовый план должен помочь ответить на вопрос, каковы у компании реальные убытки, имеются ли резервы для  погашения кредиторской задолженности  и какова их оценочная величина, а также определить пути выхода из создавшегося положения.

Разделительные  и объединительные (соединительные, планы слияния) финансовые планы  можно назвать планами-антиподами. Соединительные (объединительные, планы  слияния) и разделительные финансовые планы составляются при присоединении  одной компании к другой или разделении компании на несколько юридических  лиц. То есть соединительные (объединительные, планы слияния) и разделительные планы формируются при реорганизации юридического лица, которая может производиться в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.

Объединительные (соединительные, планы слияния) финансовые планы составляются при объединении (слиянии) двух и более компаний в  одну или при присоединении одной  или более структурных единиц к данной компании.

Разделительные  финансовые планы составляются в  момент разделения компании на две  или более компании или при  выделении одной или более  структурных единиц данной компании в другую.

Ликвидационные  финансовые планы составляются в  момент ликвидации компании. Причем причины  ликвидации могут быть различными —  в результате банкротства или  закрытия вследствие реорганизации.

По содержанию отображаемой информации различают  статические и динамические (гибкие) финансовые планы.

Статические планы содержат один уровень представляемой информации, а динамические (гибкие) — несколько.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                2. Долгосрочное финансовое планирование

Долгосрочное финансовое планирование (или капитальное бюджетирование) характеризуется следующими особенностями:

• период планирования более одного года (обычно 3–5 лет);
• как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;
• агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;
• временной интервал планирования - год, иногда квартал;
• решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании длительное время.

Одной из основных целей  долгосрочного планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений; составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках. Основываясь на этих плановых документах, организация разрабатывает оперативные бюджеты.

Качество финансового  планирования определяется уровнем  бухгалтерского учета и финансового  контроля. Финансовые отчеты организации  должны включать такие ключевые позиции, как прибыльность, рыночная позиция, производительность, использование  активов, инновации.

Для составления прогнозных (pro forma) финансовых документов применяются методы прогноза продаж, процента от продаж, анализа безубыточности и некоторые другие.

 

 

                                 2.1 Прогноз продаж

Процесс финансового планирования обычно начинается с прогнозирования  будущих продаж.

Правильно определенный прогноз  продаж служит основой для:

• организации производственного  процесса;

• эффективного распределения  средств;

• должного контроля над  запасами.

Период прогноза продаж должен быть увязан с общим плановым периодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и  месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация.

Прогнозы продаж могут  быть выражены как в денежных, так  и в физических единицах. В любом  случае они являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние  таких явлений, как цена, объем  производства и инфляция, на потоки наличности фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Связь долгосрочного,  текущего и оперативно-календарного  планирования

Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный определяется по срокам получения конечного результата. Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, а также с инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные долгосрочные планы. Последние составляются на весь период осуществления мероприятий (до 2—5 лет и более). Однако оперативная часть инвестиционных проектов, которая находится на стадии исполнения, периодически ежегодно или поквартально корректируется и поэтапно включается в общие текущие и оперативно-календарные планы. По мере реализации проекта дата отсчета планового периода приближается к дате окончания работ и достигает ее после завершения проекта.

Что касается объекта планирования, то, как правило, ни один проект долгосрочного плана не может быть реализован, минуя текущее планирование. Одно и то же изделие, намеченное к производству в долгосрочном плане, по отдельным этапам подготовки производства и по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажа нового автомобиля включаются в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включаются в текущие планы. Распределение персонала по объектам, связанным с подготовкой производства нового изделия, и оплата текущих расходов поэтапно включаются в оперативные планы.

Наряду с этим каждый вид  планирования имеет характерные отличия. Они заключаются главным образом:

• в точности устанавливаемого промежуточного и конечного интервала планирования;
• степени внутренней интеграции или дифференциации, а также количестве показателей планирования;
• степени точности расчетов затрат и результатов производства;
• порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана. Поэтому резко  сужается число плановых нормативов и показателей, уменьшается степень  точности расчетов.

Рамки стратегического  плана почти всегда подвижны, также как и сроки получения конечного результата. В ходе реализации плана уточняется и сумма расходов. Как правило, устанавливается лишь основной исполнитель, ответственный за реализацию плана, так как на первом этапе еще не ясны ни точное содержание работ, ни их объемы. Точное адресное распределение заданий по срокам их исполнения, объемам расходов и конечным результатам определяется в текущих и особенно в оперативно-календарных планах. В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый, целостный, синхронно действующий комплекс весь механизм организации работы и управления предприятием.

 

 

 

 

 

                                      Заключение

Таким образом, изученные  в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать  вывод, что финансовое планирование - это планирование всех доходов  и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития.

Финансовый план предприятия обеспечивает взаимоувязку финансовых показателей, распределение доходов и образование фондов денежных средств.

Планирование финансовых ресурсов и вложений гарантирует выполнение обязательств перед бюджетом, банками и акционерами, обеспечивает финансирование предпринимательской деятельности.

Значение финансового  плана на предприятиях заключается  в том, что он:

1. содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;
2. дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
3. служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов

Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается  практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

 

                  Список использованной литературы

1. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2007. - 672 с.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник / М.И. Бухалков. М.: ИНФРА-М, 2008. - 400 с.
3. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии / В.А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2007. - 328 с.
4. Планирование на предприятии : Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование / под общ. ред. А.И. Ильина. – Мн.: ООО «Новое знание», 2009. - 416 с.
5. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. Учебно-практическое пособие / О.Н. Лихачева. – М.: Изд-во: ТК Велби, 2007. - 264 с.
6. Маркарьян Э.А. Финансовый анализ: Учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010. - 278 с.
7. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов / под ред. Т.Г.Морозовой, А.В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 318 с.