Бюджетирование времени

Бюджетирование времени 

Одно  из важнейших качеств  любого руководителя — умение укладываться в сроки, а также  прогнозировать их, давать четкий ответ  на вопрос: «К какому моменту вы могли  бы это завершить?»  Это необходимо и  менеджеру для  общения с руководством и коллегами, и  предпринимателю  — для эффективного взаимодействия с  клиентами и партнерами. Естественно, чтобы  точно определять сроки выполнения задач, нужно владеть  технологиями управления бюджетом времени.  

Ресурсно-календарный  график планирования времени 

Как и раньше, богатый набор тайм-менеджерских инструментов дает нам применение аналогии «управление личным временем — управление фирмой». Календарно-ресурсный график планирования или, точнее, бюджетирования времени является упрощением, адаптацией к задачам управления личным временем, таких широко известных инструментов управления проектами, как график Гантта и ресурсный график (см. рисунок справа).

Напомним их суть. На графике Гантта отмечаются работы, которые необходимо сделать, с их продолжительностью и взаимосвязями. Масштаб может быть различным — можно просматривать взаимосвязи и отдельных элементарных операций, и целых фаз проекта. Программы для управления проектами позволяют легко манипулировать расписанием и отвечать на вопросы типа: «Как изменится дата окончания проекта, если операция такая-то займет на столько-то больше времени, чем мы рассчитывали?»

Ниже графика  Гантта изображен ресурсный график, отражающий расходы различных ресурсов на каждую операцию. Он позволяет работать не только с расписанием, но и с имеющимися в нашем распоряжении ресурсами. «Если такую-то операцию мы совершим не сами, а закупим соответствующую услугу, оправдаются ли эти расходы общим выигрышем времени по проекту?» «Как возрастут расходы ресурсов, если мы захотим компенсировать задержку по такой-то операции и завершить проект вовремя?» и т.п.

Ясно, что для  личной работы этот инструментарий тяжеловат, хотя для укрупненного планирования график Гантта может быть полезен. Ресурсно-календарный график бюджетирования времени сочетает в себе черты обоих графиков, он достаточно прост в использовании. Создается следующим образом.

1. Определяем  бюджет времени, имеющийся в  нашем распоряжении (иначе говоря, количество ресурсов). Всего у  нас в сутках 24 часа. Из них  сколько-то нужно выделить на  сон и прочее, столько мы можем  планировать на дела. При этом, как правило, советуют планировать  не более 60% рабочего времени,  что полностью стыкуется с  концепцией резервов в проектном  менеджменте, позволяющих спокойно  реагировать на непредвиденные  обстоятельства. В принципе, части  дня, связанные со сном и  отдыхом, тоже можно рассматривать  в качестве резервов для экстремальных  ситуаций. Но после их благополучного  преодоления нужно не забывать  восстанавливать запасы здоровья, не допускать накопления долговременной  усталости. 

Скорее всего, время, которое вы можете бюджетировать, исходя из этих соображений, не превышает 6—8 часов в сутки, а при большой мелкой текучке — и 4—6 часов. Следующий шаг — внесение в этот по сути ресурсный график элементов календарного графика.

2. Намечаем критические  сроки (deadline). Здесь следует сказать, что предлагаемый график наиболее полезен в следующих обстоятельствах:

а) упорядочению подлежат несколько достаточно крупных  дел, имеющих сравнительно жесткие  сроки выполнения и конкурирующих  друг с другом за ваше время;

б) вы можете хотя бы очень приблизительно оценить расходы времени на каждое из этих дел.

Ресурсно-календарный  график — вещь достаточно трудоемкая в использовании, поэтому если означенной ситуации нет, лучше обойтись описанным  в предыдущей статье методом «планирования  через приоритеты».

3. Делаем «раскройку  скатерти» — распределение имеющегося  бюджета времени между различными  делами. Делим предполагаемые трудозатраты  в часах на количество дней, в течение которых можем заниматься  этим делом (исходя из того, сколько дней осталось до критического  срока, насколько трудно дело  «концентрируемо» во времени  — важный показатель для творческих  задач, и т.п.). Получаем количество  часов в день, которые мы должны  затрачивать, чтобы успеть к  нужному сроку. Располагаем более  приоритетные дела повыше, то  есть выкраиваем на них время  в первую очередь, остальные  «финансируем» по остаточному  принципу. Стараемся сохранять резервы  — 40% непланируемого времени на непредвиденные внешние обстоятельства и собственную спонтанную активность.

Теперь остается пользоваться графиком для управления своей деятельностью. Следует особо  отметить: этот график — не план, а  бюджет. То есть вы не обязаны выполнять  задачи именно в той последовательности, которая обозначена на графике. Он показывает, что в течение дня необходимо выделить на такое-то дело столько-то времени, а в какое именно время суток  вы его выполните — определите, исходя из разных соображений и обстоятельств. Заметим, что можно вести еще  и второй график — исполнения бюджета, то есть оперировать двумя графиками, вместе дающими связку «план—факт»  и подсказывающими необходимые  коррективы и плана, и способов его  исполнения.

Методы гармонизации деятельности  

Управлять бюджетом времени сравнительно несложно, когда  можно четко упорядочить дела по важности. Но что делать, если есть несколько задач, каждая из которых  одинаково важна? Как в таком  случае распределять время между  ними?  

В такой ситуации необходимо применять методы гармонизации, балансировки расходов времени между  различными задачами. Сделать это  сложнее, чем упорядочить задачи по важности, поскольку гармония, целостность  — материи чрезвычайно тонкие и с трудом выразимые количественно, особенно в рамках личной работы. Но некоторые подходы к гармонизации все-таки можно предложить.

тивен Кови в «Семи принципах высокоэффективных людей» рассказывает древнюю притчу о курице, которая несла по одному золотому яйцу в день и которую хозяин опрометчиво зарезал, желая извлечь из нее несуществующий кусок золота. Пользуясь этой притчей в качестве аналогии, можно разделить все дела на те, что связаны с «золотыми яйцами», получением результатов, и на те, которые можно назвать «кормежкой курицы», они создают нашу способность производить эти результаты. К делам последнего типа относится все связанное со здоровьем, профессиональным и личным развитием, инвестициями в освоение новых технологий, налаживанием организации личного времени и т.д.

Еще один пример приводит участник Тайм-менеджерского сообщества Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft:

«…Каждый день при анализе результатов хронометража я отслеживал некоторые основные суммарные показатели. На первых порах  их было три: работа по специальности, культурная работа и физическая нагрузка. По каждой категории в месяц нужно  было выдать 100 часов чистого времени. То есть в среднем три с половиной  часа в день. Итого в день должно было получиться десять с половиной  часов полезного времени. Это  очень серьезное требование. Учтите, что время считается «хоккейно», а не «футбольно», то есть в сумму идет только чистое плодотворное время, без поглотителей. Не забудьте, что на сон нужно часов хотя бы восемь. Итого вы имеете право потерять в день где-то часов пять, не больше. Притом что только на дорогу уходят полтора-два часа в день. А? Э-э-э...

Так вот, в журнале  на каждый день указывались такие  показатели: сумма за день по каждой из трех категорий, накапливающаяся  сумма по каждой категории с начала месяца и плановая отметка, которая  должна быть на этот день (от начала месяца). То есть, если план по какой-то категории  начинал «заваливаться», я видел  это очень быстро…»

Наглядно соотношение  расстановки приоритетов и гармонии можно изобразить на двухмерном графике  времени. Вертикальные пунктирные линии  задают критические сроки, внутри которых  необходимо выполнять в порядке  приоритетности дела А, Б и дела 1, 2, связанные с получением конкретных результатов. Горизонтальная пунктирная линия отделяет расходы времени на дела В, 3, 4, связанные с развитием (скорее всего они не будут привязаны к тем же критическим срокам).

Очевидно, при  сложностях в соблюдении критических  сроков дела, связанные с результатами, будут вытеснять дела, связанные  с развитием, и баланс поддерживать станет трудно. Одним из выходов  является перенесение баланса с  «вертикальной» оси на «горизонтальную» — на более высокий уровень  планирования. Например, вместо ежедневного  часа занятий иностранным языком можно ввести еженедельные полдня и т.п.

Все, что было сказано о балансе и гармонии, становится более твердым и контролируемым, будучи выражено в конкретных цифрах, нормах расхода времени на различные  дела. Для этого желательно применение хронометража и хорошее знание структуры  расходов своего времени. Покажем, как  можно применять данные хронометража для бюджетирования и прогнозирования расходов времени.

Нормирование, планирование и контроль времени проектов

Для успешного  управления проектами в личной работе подходят те же методы, что применяются  в обычном проектном менеджменте. Можно выделить несколько составляющих управления временем в личных проектах:

Нормирование  затрат времени является основой  для планирования и контроля. Если вы ведете сплошной или выборочный хронометраж, постепенно у вас будет  накапливаться база нормативов по различным  видам задач. В личной работе было бы слишком трудоемким нормирование элементарных операций, как это делается в проектном менеджменте; но очень  неплохие результаты может дать нормирование затрат времени на типичные проекты. Например, работая над ежеквартальным отчетом, вы заводите соответствующую  «карточку проекта», в которую  записываете все ваши расходы  времени по этому проекту, а также  длительность работы над ним. Последнее  не менее важно, чем расходы времени, так как многие работы, особенно творческого характера, требуют  определенного уровня «размазанности»  по времени, и это необходимо учитывать  при планировании. Кроме того, в  «карточке проекта» уместно отразить разбиение работ на несколько  основных классов. Определение необходимых  для планирования нормативов может  производиться как по каждому  из этих классов отдельно, так и  упрощенно, по отношению к объему проекта. Например, в приведенной  на рисунке карточке можно было не вычислять отдельные нормативы  на схемы, а связать объем времени, необходимого на схемы, с объемом  проекта в знаках — в предположении, что в других подобных проектах доля затрат времени на схемы будет  примерно такой же, как и в этом.

Планирование  затрат времени на новый проект производится исходя из нормативов, выработанных в  предыдущих проектах. При этом можно  использовать известный в проектном  менеджменте «метод аналогий». Например, при планировании работы над презентацией к выставке (пусть объем работ  здесь исчисляется в количестве слайдов) мы можем сделать первый слайд, определить исходя из потраченного времени примерный норматив и  время, необходимое на изготовление всех слайдов; а затем предположить, что вспомогательные операции (разработка плана презентации, раскачка, то есть втягивание в работу, и т.п.) займут в структуре расходов времени  на проект примерно такую же долю в  процентах, как и в проекте  «Отчет».

Контроль исполнения проекта осуществляется сравнением достигнутого с запланированным, в  частности — реальной производительности труда с нормативной. В проектном менеджменте в рамках технологии анализа освоенной стоимости (Earned Value Analysis) существует большое количество показателей, позволяющих оценить степень отклонения фактических параметров проекта от запланированных. Для целей личной работы вполне достаточно интуитивно понятого метода: оценив свою производительность труда на исполненном этапе проекта, вы пересчитываете предположительное количество времени, необходимое вам для выполнения оставшихся этапов. Поскольку затратам времени чаще свойственно увеличиваться, чем уменьшаться, на ресурсно-календарном графике пересчет затрат времени на проект скорее всего отразится «утолщением» соответствующего «лоскута», что потребует корректировки общего бюджета времени и, возможно, перестраивания программы действий. Например, на рисунке второй проект, вытесняемый первым, может потребовать делегирования (в том числе покупки внешней услуги) и т.п.

В заключение отметим, что предложенные методы, несмотря на их внешнюю механистичность, вполне справедливы и для людей творческих профессий: топ-менеджеров, консультантов, брэнд-менеджеров и т.д. Несмотря на сложно формализуемое содержание творческого труда, его форма, в частности затраты времени, оказывается неплохо предсказуемой и управляемой по мере накопления базы личных нормативов.