Бизнес- инжиниринг

1.Введение

1.1.Определение  бизнес-инжиниринга

   История развития управленческих технологий убедительно доказывает, что известное выражение «как назовешь корабль, так он и поплывет» справедливо и для методологий стратегического управления бизнесом.

  Из чего немедленно следует, что, во-первых, каждая новая методология стратегического управления бизнесом должна иметь собственное название (или, по крайней мере, явно относиться к определенной категории таких методологий) и, во-вторых, это название должно наиболее точно отражать характерные особенности и «идеологию» (или «философию») этой методологии.

  При этом очевидно, что идеология методологии стратегического управления бизнесом должна оптимально соответствовать современным реалиям и тенденциям развития (по крайней мере, на обозримое будущее) окружающей среды бизнеса – как международной, так и российской (поскольку данная методология разрабатывалась, прежде всего, для российских компаний).

  Современные реалии и тенденции развития окружающей среды бизнеса, пожалуй, лучше всего отражает знаменитый лозунг компании Хитачи – «скорость есть Бог; время есть Дьявол». Иными словами, окружающая среда меняется настолько быстро (и зачастую непредсказуемо), что для выживания и процветания российской компании (впрочем, как и любой другой) необходимо сформировать такую систему управления бизнесом, которая позволяла бы максимально быстро адаптироваться к внешним изменениям с тем, чтобы при любом развитии событий (неважно, насколько неожиданном) достигать основополагающих целей бизнеса.

  Пожалуй, наилучшей аналогией, позволяющей наглядно представить себе современные требования к системе управления российским бизнесом является система управления современным боевым самолетом, которая должна обеспечить успешное поражение (т.е. достижение) поставленных целей при любых погодных условиях (в случае бизнеса – внешних факторах окружающей среды) и при любом противодействии средств ПВО (т.е. конкуренции).

  Поэтому современная система управления бизнесом должна четко, явно и наглядно описывать как ключевые подсистемы (или объекты) бизнеса, так и их интерфейсы (механизмы и процедуры взаимодействия) с тем, чтобы обеспечить максимально быструю и согласованную реакцию всего бизнеса в целом на изменения окружающей среды. К сожалению, существующие системы управления бизнесом в российских компаний слишком хаотичны и, как правило, состоят из очень слабо связанных между собой «островков», что не позволяет обеспечить достаточно быструю реакцию бизнеса на внешние изменения, что, в свою очередь, приводит к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса.

  С другой стороны, чрезмерная регламентация бизнеса (т.е. слишком высокий уровень «порядка») также не позволяет бизнесу достаточно быстро и эффективно реагировать на внешние изменения (поскольку чрезмерно «бюрократизированный» бизнес также становится слишком инерционным), что приводит к тем же последствиям, что и слишком высокий уровень хаоса (т.е. к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса).

  Поэтому для современной системы управления бизнесом необходимо оптимальное сочетание порядка и хаоса; при этом оптимальное сочетание порядка и хаоса все-таки ближе к пресловутому «принципу Парето» (в данном случае, 80% порядка и 20% хаоса), поскольку приблизительно в таком соотношении находятся системы управления наиболее преуспевающих западных компаний – лидеров мирового бизнеса.

  Возвращаясь к аналогии между бизнесом и боевым самолетом, следует отметить, что подобное соотношение между хаосом порядком уже реализовано в современных российских боевых самолетах и получило динамической неустойчивости (или, что то же самое, максимальной гибкости и, соответственно, минимальной инерционности) самолета (в соответствии с данной аналогией, оптимальное соотношение между упорядоченностью и хаосом в системе управления бизнесом может быть названо динамической неустойчивостью бизнеса).

  Принцип «динамической неустойчивости» боевого самолета является изобретением российских авиаконструкторов (собственно, российский универсальный боевой самолет – истребитель-бомбардировщик Су-35, оснащенный двигателем с изменяемым вектором тяги, является первым и пока единственным в мире серийным самолетом, построенным по полноценной технологии динамической неустойчивости). И именно благодаря реализации этого принципа Су-35 легко выигрывал все показательные «воздушные бои» с самыми последними модификациями американских боевых самолетов аналогичного класса - F-15, F-14 и F/A-18 и европейских «Миражей» и «Тайфуна».

  Суть принципа динамической неустойчивости состоит в том, что, хотя самолет и летит по определенной траектории, траектория эта является «неустойчивой» в том смысле, что в любой момент с помощью специальных аэродинамических и компьютерных систем самолет может резко и почти мгновенно поменять эту траекторию (пируэт, совершенно недоступный построенным по традиционной – «инерционной» - технологии американским и другим западным самолетам), чтобы, например, уклониться от выпущенной противником ракеты или же, наоборот, неожиданно и результативно атаковать противника с неожиданного и непредсказуемого угла, достигая при этом целей полетного задания.

  Очевидно, что подобная возможность является крайне полезной (если не сказать, совершенно необходимой для российского бизнеса, стремящегося к выживанию и процветанию в наступившем веке).

  Поскольку бизнес на 80% процентов является сложной системой, в значительной степени подобной промышленным системам (в частности, боевому самолету), то можно с уверенностью сказать, что к проектированию системы управления бизнесом применимы те же фундаментальные подходы, что и к проектированию сложных промышленных систем.

  А поскольку общая методология проектирования таких систем уже много лет назад получила название инжиниринга, то вполне естественно, что современную систему анализа и проектирования бизнеса (или, что в данном контексте, одно и то же, системы управления бизнесом, так как проектирование одного неотделимо от проектирования другого), следует назвать бизнес-инжинирингом (или, поскольку термин «бизнес-инжиниринг» уже существует, отнести к категории методологий бизнес-инжиниринга).

  Следовательно, формальное определение бизнес-инжиниринга в данном контексте может звучать примерно следующим образом:

  Бизнес-инжинирингом называется формальное комплексное проектирование взаимосвязанных бизнес-процессов и бизнес-структур, обеспечивающее оптимальное соотношение между хаосом и порядком в бизнес-системе и оптимальную и постоянную  адаптацию бизнес-системы к изменениям во внешней среде, обеспечивающую достижение основополагающих целей бизнеса при любом фактическом сценарии развития окружающей среды.  

2.Последовательность бизнес-инжиниринга

  Последовательность бизнес-инжиниринга состоит из следующих этапов:

·          Определение основополагающих целей бизнеса (финансовых и эмоциональных)

·          Определение и описание ограничений и возможностей (внешних и внутренних)

·          Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса (клиентов, поставщиков, партнеров, госструктур и т.д.)

·          Определение и описание базовых структур бизнеса (целевых рынков, брендов, продуктов, бизнес-единиц и т.д.)

·          Описание бизнес-действий (структурированных в бизнес-процессы и бизнес-проекты)

·          Описание показателей эффективности бизнеса и их значений (финансовых и нефинансовых, количественных и качественных)

·          Описание персонала компании

·          Описание бизнес-знаний и информационной системы компании

  При этом важно, что вышеперечисленные этапы выполняются не строго последовательно, а последовательно-параллельно; кроме того, в ряде случаев возможна и итеративная реализация этапов (с «возвратом на шаг» после выполнения следующего этапа).  
 

2.1.Определение основополагающих целей бизнеса

  У истоков каждого бизнеса стоят его основатели – предприниматель или группа предпринимателей. Кроме того, у бизнеса может не быть клиентов (в случае если предприниматель является «чистым трейдером», рискующим лишь собственными деньгами на фондовой или товарной бирже) или наемных работников (если каждый из сотрудников бизнеса одновременно является и предпринимателем-компаньоном). А владельцы-акционеры у бизнеса есть всегда. Поэтому очевидно, что основополагающими целями бизнеса являются основополагающие цели его акционеров.

  Очевидно, также, что предприниматели занимаются бизнесом и для того, чтобы «сделать деньги» (то есть, удовлетворить свои финансовые потребности), и для того, чтобы «получить удовольствие» (то есть, удовлетворить свои эмоциональные потребности).

  Поскольку на данном этапе развития бизнеса осталось уже мало сомнений в том, что «делать деньги» есть то же самое, что «создавать стоимость» (т.е., «финансовую ценность»), то очевидно, что основополагающими финансовыми целями бизнеса, удовлетворяющими финансовые потребности предпринимателей-акционеров, являются цели, непосредственно связанные с процессом создания стоимости в бизнесе.

  Таковыми целями являются, во-первых, размер стоимости, который хотят создать акционеры; во-вторых, сроки ее создания и, в-третьих, способ ее реализации (т.е., превращения в «живые деньги»). Последних известно всего три – получение дивидендов, продажа бизнеса стратегическому инвестору или публичное размещение акций на российской или зарубежной фондовой бирже (так называемое «первичное размещение акций» - Initial Public Offering - IPO).

  Эмоциональные цели акционеров достигаются как путем достижения финансовых целей (известно, что удовольствие от достижения большой и сложной цели является одним из самых сильных человеческих удовольствий), так и путем «реализации себя» в компании (точнее, своих ценностей, принципов, убеждений и т.д.). Последнее реализуется путем формирования соответствующей корпоративной культуры компании (формальной и неформальной), при этом основными формальными инструментами являются так называемые «корпоративная конституция» и «корпоративный кодекс» («внутрикорпоративное законодательство»). 

2.2 Определение и описание внутренних и внешних ограничений и возможностей бизнеса

  Очевидно, что свобода акционеров в определении своих стратегических финансовых и эмоциональных целей является ограниченной – как «объективными законами мироздания», так и не менее объективными внешними и внутренними ограничениями и возможностями. При этом важно видеть возможности и в так называемых «опасностях», поскольку современная психология убедительно доказала, что любую опасность можно (и нужно!) рассматривать как возможность для постоянного развития и движения вперед (на этом, кстати, строится вся классическая западная система «позитивного мышления» и «мотивации успеха», доказавшая свою высокую эффективность).

  Ключевыми внутренними ограничениями и возможностями являются следующие:

·          Ключевые компетенции компании (что компания умеет делать лучше всего)

·          Стратегические конкурентные преимущества (что компания умеет делать лучше всех своих конкурентов)

·          Ключевые корпоративные технологии (управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.)

·          Ключевые ресурсы (активы – финансовый капитал, персонал – человеческий капитал, знания – информационный капитал)

·          Существующая корпоративная культура (формальная и неформальная)

  Ключевыми внешними ограничениями и возможностями являются следующие внешние факторы:

·          Политические

·          Экономические

·          Технологические

·          Социокультурные

·          Прочие

  С технической точки зрения, каждое внутреннее или внешнее ограничение или возможность описывается системой (совокупностью) атрибутов, структурированных в одну или несколько таблиц (как правило, в формате MS Excel); при этом таблица в целом и отдельные атрибуты поддерживаются как текстовыми, так и визуальными (схемы, графики, рисунки, фото, видео и т.д.) комментариями и иллюстрациями, которые соединяются с атрибутами с помощью механизма гиперссылок – наиболее простого, и, вместе с тем, мощного механизма организации взаимосвязей между информационными объектами в системе MS Office.