Аудит в трудовой сфере

Для определения  истинных причин добровольных увольнений, которые далеко не всегда сформулированы в заявлении работника, на многих фирмах проводится так называемое "выходное" интервью в течение последней  недели работы. Обычно это входит в  функции службы кадрового управления, поскольку работники более откровенны с тем, с кем они уже общались ранее, а кроме того, специалисты  службы имеют опыт проведения подобных интервью с максимальной информационной пользой для предприятия.

Однако достоверность  причин увольнения, называемых работником в ходе выходного интервью, остается под вопросом. Многие работники, следуя правилу расставаться по-хорошему, полагают, что откровенная критика  организации труда на покидаемом ими предприятии может повредить  их интересам в будущем. Для повышения  достоверности данных опытные кадровики  рекомендуют убедить увольняющегося в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно  в конструктивном, а отнюдь не в  мстительном ключе. Этому способствует также стандартизация включаемых в  интервью вопросов и перепроверка причин увольнения работника путем сопоставления  с информацией, полученной от вышестоящего персонала и других сотрудников. При проведении выходного интервью увольняющийся рассматривается  как человек, обнаруживший в работе организации недостатки, с которыми он не смог смириться, а потому его  ответы на вопросы становятся чрезвычайно  важным источником информации о резервах, которых, возможно, не видит руководство. Такое отношение выражается в  вопросах типа: "Что Вам больше всего нравится в работе фирмы?", "Что Вам меньше всего нравится в работе фирмы?", "Насколько  справедливо оценивается работа на фирме?", "Как Вы оцениваете обстановку на предприятии?"

Представляется, что уточнить многие оценки и взгляды  бывшего работника целесообразно  путем "поствыходного" интервью, проводимого лично или по телефону через 2-3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего начальства и может стать более откровенным, а кроме того, уже имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными.

Разумеется, подобная деятельность требует много времени  и сил, поэтому чрезвычайно важно  обеспечить ее результативность, т.е. на основе анализа и обработки данных выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер , так и апостериорный .

При анализе  и оценке в процессе ревизии эффективности использования фонда рабочего времени потери рабочего времени по аналогии с неизбежными и добровольными увольнениями могут быть разделены на неизбежные и те, которые можно было предотвратить. Так, невыход на работу из-за болезни, несчастного случая, серьезных семейных обстоятельств и т.п. может быть отнесен к неизбежным потерям рабочего времени. Потерями рабочего времени не считаются очередной отпуск, праздники или заранее оговоренные официально оформленные отпуска.

В отечественной  практике анализ показателей использования  рабочего времени, как правило, проводится в направлении выяснения причин, частоты, размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня.

Оценка показателей  эффективности использования рабочего времени будет более полной, если с известной степенью условности также разделить эти показатели на количественные (экстенсивные) и качественные (интенсивные). Тогда, например, к экстенсивным можно отнести такие показатели, как потери фонда внутрисменного рабочего времени, потери фонда целосменного рабочего времени, потери рабочего времени за счет обесценения труда . Здесь возможен расчет целого ряда широко применяемых в отечественной практике показателей и коэффициентов.

Анализ статистики потерь рабочего времени позволяет  определить проблемные зоны - те отрасли, профессии или группы работников, в которых сохраняется самый  высокий уровень невыходов на работу, потерь рабочего времени или  же в которых он стремительно растет. Такая информация важна как для  аудиторов при подведении итогов межотраслевых и межрегиональных  сравнений и сопоставлений эффективности  организации производства, так и  для работников кадровых служб при  прогнозировании надежности того или  иного работника, исходя из принадлежности его к определенной социально-демографической, квалификационной, профессиональной группе.

Одна из задач  ревизора - показать руководству организации  серьезность экономических потерь от пропусков рабочего времени. Это  можно сделать, если дать характеристику потерь в денежном выражении. В стоимость  одного неоправданно потерянного часа рабочего времени включаются средняя  часовая заработная плата, затраты  на пенсии, пособия работникам, затраты  на содержание административного аппарата, накладные расходы.

Даже если работодатель считает уровень потерь рабочего времени и затраты на них приемлемыми  для своей организации, для выявления  резервов улучшения организации  производства аудитору следует изучить  статистику аналогичных отраслевых показателей и проверить, соответствует  ли методика расчета показателей  на предприятии отраслевой. Эффективное  управление трудовыми ресурсами  требует, чтобы руководителями велся  индивидуальный учет явки, стимулировалась  хорошая явка, а против хронических  прогульщиков принимались прогрессивные  дисциплинарные меры.

Наряду со статистикой  потерь рабочего времени работодатели должны вести и учет профессиональных заболеваний и производственных травм, поскольку потери рабочего времени  по этим причинам составляют самостоятельную  значительную группу. Детальная информация о несчастных случаях или травмах  дает основу для анализа проблемных зон с точки зрения условий  труда, совершенствования системы  охраны труда и стимулирования персонала  к поддержанию безопасности и  сохранению здоровья.

Этот методический подход применим и при анализе других трудовых показателей, таких как производительность труда, оценка выполнения работ, эффективность обучения и подготовки кадров и т.д.  

1.3 Результативность использования персонала с точки зрения его потенциала.

В настоящее  время всё больше ценится роль человека в развитии производства, т.е. трудовой потенциал. Трудовой потенциал  представляет собой совокупную способность  к труду трудовых ресурсов и характеризует  скрытые и еще не проявившие способности; количество функционирующей и потенциальной  рабочей силы.

По отношению  к организации трудовой потенциал  представляет собой максимальную величину участия работников в производстве, с учётом физиологических, нравственных, творческих способностей, а также  профессиональных знаний.

Трудовой потенциал  предприятия как система всегда больше суммы составляющих ее частей. Уже само объединение работников в единый и планомерно организованный процесс труда порождает эффект коллективного труда, который превосходит  сумму сил рaботников, действующих индивидуально. Следовательно, основу трудового потенциала коллектива организации составляет производительная сила, которая возникает за счет взаимодействия различных индивидов.

Структура трудового  потенциала организации представляет собой соотношение различных  демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик  групп работников и отношений  между ними.³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.Анализ оценки персонала  на примере организации  «Фортуна»

1. Характеристика организации и ее персонала

Организация «Фортуна»- это оптово-розничная  компания. Осуществляет свою деятельность с сентября 2006 года. Она специализируется на продаже мебели для клубов, кафе, баров и ресторанов, а так же осуществляет реализацию индивидуальных заказов. Основной офис данной компании находится   по адресу : московская область, город Коломна. Учредителем и генеральным директором является Сокол Евгений Сергеевич

Основная деятельность персонала компании предусмотрена  инструкциями, в которых отражены функциональные обязанности каждого  сотрудника.

Штат данной организации состоит из :

1.Директор-Общее управление предприятием

2.Два торговых  представителя- Поиск и привлечене новых клиентов.

3.Бухгалтер-Управление финансами предприятия,

осуществление бухгалтерского учета

4.Два менеджера  по работе с индивидуальными  клиентами – Оформление продукции на заказ.

5.Три водителя-Организация транспортного обслуживания.

6. Два подсобных  рабочих -Погрузка, выгрузка, грузов, уборка помещения

7.Дизайнер- частный декор помещения клиента.

Основным руководством компании занимается директор. В исследуемой  организации нет менеджеров среднего звена, поэтому в обязанности  каждого сотрудника входит большое  количество функций. 

2.2 Анализ эффективности труда персонала.

В данной работе было проведено тестирование для выявления сильных и слабых сторон организации персонала,с точки зрения его потенциала. В нем приняли участие все сотрудники  ,кроме директора. Возраст составил от 22 до 30 лет.

Навыки  и качества работника	Оценка
	Плохо	Хорошо	Отлично
Организация процесса труда и способность  к планированию своих действий, умение устанавливать приоритеты	7	4	-
Бережное  отношение к использованию ресурсов и средств компании для достижения результата	2	7	2
Умение  эффективно действовать в условиях неопределенности	8	2	1
Умение  анализировать возможные риски	5	5	1
В поведении  и принятии решений учитывает  ценности компании и ее интересы	-	8	3
Умение  концентрироваться на задаче, внимание к мелочам	3	6	2
Степень ответственности и надежности	-	11	-
Способность четко выражать свои мысли (как письменно, так и устно)	-	11	-
Умение  работать в команде	2	6	3
Взаимодействие  и обмен информацией с другими  сотрудниками в процессе выполнения должностных обязанностей	-	9	2
Умение  разрешать конфликтные ситуации	4	8	-

 

По итогам тестирования были получены следующие результаты.

В среднем трудовой потенциал организации соответствует  оценке «хорошо».В данной компании степень ответственности и надежности очень хорошо развита, что немало важно для успешной работы организации. Так же налажено взаимодействие и обмен информацией с другими сотрудниками в процессе выполнения должностных обязанностей.Но есть и проблемные стороны,это  организация процесса труда и способность к планированию своих действий, умение устанавливать приоритеты и умение эффективно действовать в условиях неопределенности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Совершенствование  эффективности труда  персонала

3.1 Развитие персонала

В компании «Фортуна»  Организация процесса труда,способность к планированию своих действий, умение устанавливать приоритеты и умение эффективно действовать в условиях неопределенности на низком уровне. Это ухудшает производство организации. Руководителю необходимо принять меры по осуществлению развития персонала.

Развитие персонала - проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности  вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия  могут быть индивидуальными или  групповыми, проводиться на рабочем  месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических  навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Современные программы  повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться  дальше. Однако перспектива повышения  квалификации активизирует только тех  сотрудников, которые еще не достигли своего потолка. 

Заключение.

Можно сделать  выводы о том, что аудит в трудовой сфере помогает руководителю выявить скрытые достоинства и недостатки работников, определить, насколько велико, по их мнению, различие между реальными и желаемыми или ожидаемыми условиями труда. Таким образом, проверка становится научно обоснованным стимулом кадровых изменений, она не только готовит почву для изменений, но может стать и инструментом перестановок. Проверка может быть использована как нейтральное средство кадровых преобразований в глазах вышестоящего, нижестоящего и не входящего в состав управления трудовыми ресурсами персонала предприятия. Таким образом, аудит в трудовой сфере как элемент выявления резервов повышения эффективности и прибыльности предприятия является одним из наиболее действенных факторов экономической политики предприятия, что особенно наглядно просматривается в условиях перехода к рыночной системе. Чисто методически аудит включает в себя как микроэкономические, так и макроэкономические вопросы организации социально-трудовых отношений и охватывает практически все элементы этих отношений. Систематическое проведение ревизионных проверок дает возможности для оценки состояния и развития трудовых отношений на предприятии в динамике.