Анализ альтернатив и выбор стратегии развития организации

Принято считать, что формировать  ЖЦ продукта в плановом порядке невозможно, так как он формируется под  влиянием неконтролируемых со стороны  организации факторов. Собственно на этом изначально основана концепция  ЖЦ. Но это не совсем так, у организации  имеются некоторые возможности  формировать ЖЦ товара в плановом порядке.

С целью поддержания положения  данного продукта на рынке, находящегося в стадии насыщения, организация  предприняла его модификацию, тем  самым сохранив объем продаж еще  некоторое время. Это, естественно, значительно увеличило поступление  денежных средств от его реализации. Так фирма может поступить  несколько раз, если данная марка  продукта пользуется популярностью  у покупателей.

Матрица Бостонской консультативной  группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная  на рис. 1 , представляет собой удобный  прием сопоставления различных  СЗХ, в которых работает фирма.

 

БКГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали - соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции  фирмы в будущем.

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются  в соответствующие клетки. Для  удобства можно изобразить каждую СЗХ  в виде круга, диаметр которого будет  пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую  фирма собирается захватить. Рядом  можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ  в объеме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах  фирмы.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о  Дальнейшей деятельности фирмы в  соответствующих хозяйственных  зонах:

"звезды" оберегать  и укреплять; 

 по возможности избавляться  от "собак", если нет веских  причин для того, чтобы их сохранять; 

 для "дойных коров"  необходим жесткий контроль капиталовложений  и передача избытка денежной  выручки под контроль высшего  руководства фирмы; 

"дикие кошки" подлежат  специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных  капиталовложениях превратиться  в "звезды".

Пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся  в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение средств от "дойных коров".

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений  о намеченных позициях на рынке и  распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика использования матрицы  БКГ показала, что она весьма полезна  при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения  стратегических ресурсов на ближайшую  перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима  лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы  всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при  помощи показателя темпов роста.  Это справедливо для тех случаев,  когда можно ожидать, что данная  СЗХ в обозримом будущем останется  в той же фазе жизненного  цикла, а ожидаемый уровень  нестабильности невысок, иначе  говоря, процесс роста не будет  искажен в силу каких-то непредвиденных  процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем  ожидается смена фаз жизненного  цикла и (или) значительная  дестабилизация условий, измерение  перспектив при помощи только  лишь показателя роста дает  результаты не только неточные, но и опасные. 

2. Внутри данной СЗХ  развитие конкуренции должно  идти таким образом, чтобы для  определения прочности позиций  фирмы как конкурента было  достаточно одного показателя - относительной  доли рынка. Это справедливо  при условиях, что технология  стабильна, спрос растет быстрее  предложения и конкуренция не  слишком остра. Но когда эти  условия отсутствуют, успешную  конкуренцию следует вести, опираясь  не на долю рынка, а главным  образом на другие факторы.  Примером из практики может  служить утрата фирмой "Дженерал  Моторз" главенствующих позиций  на рынке в результате перехода  на технологию выпуска небольших  автомобилей.

Из приведенных выше замечаний  следует вывод: перед тем, как  обращаться к матрице БКГ, важно  убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем  перспектив и что относительные  позиции фирмы в конкуренции  можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей  простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым  располагает фирма.

Если же перспективы и  условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена  более сложными инструментами оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка  придется пользоваться понятием будущих  конкурентных позиций, фирмы.

Оценка привлекательности  СЗХ

1) Оценка начинается с  глобального прогноза экономических,  социальных, политических, технологических  условий для тех СЗХ, которые  интересуют фирму. 

2) Второй шаг состоит  в анализе степени воздействия  важнейших тенденций и случайных  событий на соответствующую СЗХ.  Результатом является оценка  меры нестабильности в этой  зоне.

3) При разработке оценки  важно учитывать, что нестабильность  проявляется двояко: через благоприятные  тенденции (О) и неблагоприятные  (Т).

4) Третий шаг: экстраполяция  прежних тенденций роста и  рентабельности.

5) Далее с помощью анализа  факторов, определяющих спрос, делается  оценка возможных изменений в  сложившихся тенденциях спроса.

6) C помощью баллов интенсивности  выводится оценка общих сдвигов  в тенденции роста в близкой  и далекой перспективе.

7) Полученная оценка применяется  для корректировки экстраполяции,  что позволяет получить количественную  характеристику будущей тенденции. 

8) Таким же путем с  помощью анализа конкурентного  давления и экстраполяции данных  о рентабельности делается оценка  возможных изменений в тенденциях  рентабельности.

9) Сочетание перспектив  роста (G), рентабельности (Р) и  возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить  общую оценку привлекательности  данной СЗХ в будущем.

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT, где G - перспективы  роста в СЗХ; R - перспективы рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса;

a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход  фирмы (a +b +g =1).

"Необходимо разработать  две независимые оценки: краткосрочную  и долгосрочную. Первая нужна  для применения в матрице БКГ  вместо показателя роста объема. Вторая используется для долгосрочного  управления набором видов деятельности" .

Оценка привлекательности  СЗХ, будучи существенно сложнее, чем  простое соизмерение темпов роста  по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных  и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная  привлекательность СЗХ для фирмы.

Оценка будущего конкурентного  статуса фирмы 

Конкурентный статус фирмы  определяется факторами успеха в  конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в  стратегию, в потенциал),

- эффективность стратегии  фирмы,

- эффективность ее текущего  потенциала (по основным сферам  ее деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких  факторов - один из главных приоритетов  стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного  успеха и что менее важно.

Оценка уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому  размеру матрицы, с тем, который  дал бы представление о том, как  будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом  взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня  стратегических капиталовложений  фирмы в ту или иную зону  хозяйствования, обеспечивающих конкурентный  статус на основе эффекта масштабов  выпуска отдельных видов продукции,  а также эффекта масштабов  деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии.  Она позволяет разграничить позиции  фирмы и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей  фирмы. Они состоят в том,  что стратегии обеспечивается  эффективная поддержка на уровнях  планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде  хорошо налаженной оперативной  работы после того, как стратегия  принята.

Примером может служить  автомобильная промышленность, где  большинство конкурирующих фирм по своим масштабам меньше, чем  это будет необходимо в ближайшие 5-10 лет для того, чтобы успешно  выдержать конкуренцию на мировом  рынке.

Таблица 1

Факторы, влияющие на потенциал  фирмы (примеры)Общее управление Эффективность рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции

Финансовое управление Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок

Маркетинг Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследования рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынков + международный маркетинг

Производство Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена моделей продукции + адаптация технологии

НИОКР Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология

 

Задачи общего и финансового  управления, Маркетинга и НИОКР могут  выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных  возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что  успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает  необходимыми возможностями для  реализации стратегии.

Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

В матрице, показанной в таблице 2, вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий  конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали по имени фирмы "МакКинзи", осуществившей ее разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

Таблица 2 - Матрица "Дженерал Электрик" -"МакКинзи"Привлекательность  СЗХ Высокая Оптимизировать ("звезды") Усилить или удержать ("дикие кошки")

Низкая  Извлекать полную выгоду ("дойные коровы") Уйти ("собаки")

Позиция фирмы в конкуренции Сильная  Слабая

 

Такие матрицы обычно дополняются  информацией о целесообразных потоках  инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области  приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом,

- средним,

- высоким.

Комплексная оценка набора СЗХ

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать  следующие факторы:

- краткосрочные перспективы  роста ,

- долгосрочные перспективы  роста ,

- краткосрочные перспективы  рентабельности,

- долгосрочные перспективы  рентабельности ,

- стратегическая гибкость  набора СЗХ ("Гибкость характеризуется  устойчивостью деятельности фирмы  по отношению ко всем возможным  внешним влияниям" ).

- его синергизм ("В  менеджменте он означает взаимодействие  различных сфер бизнеса. Например, различные СЗХ могут использовать  общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские  подразделения, сети товародвижения  и т.д. Таким образом, синергизм  - это эффект взаимодействия, который  обеспечивает эффективность бизнеса,  большую, чем простая арифметическая  сумма деятельности отдельных  СЗХ" ).

Заключение

После того, как фирма выбрала  стратегию, она должна приступить к  следующему процессу - реализации стратегии.

Планирование и реализация стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и  затрат времени. Поскольку функцию  реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс  должен быть формализован и им нужно  управлять. Управление реализацией  стратегии должно осуществляться и  через стимулирование должного к  нему отношения руководителей и  работников всех уровней. Особо здесь  следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.