Выбор стратегии развития предприятия и ее реализация

3) При  разработке оценки важно учитывать,  что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т).

4) Третий  шаг: экстраполяция прежних тенденций  роста и рентабельности.

5) Далее  с помощью анализа факторов, определяющих  спрос, делается оценка возможных  изменений в сложившихся тенденциях спроса.

6) C помощью  баллов интенсивности выводится  оценка общих сдвигов в тенденции  роста в близкой и далекой  перспективе.

7) Полученная  оценка применяется для корректировки  экстраполяции, что позволяет  получить количественную характеристику  будущей тенденции.

8) Таким  же путем с помощью анализа  конкурентного давления и экстраполяции  данных о рентабельности делается  оценка возможных изменений в  тенденциях рентабельности.

9) Сочетание  перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем.

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT, где G - перспективы роста в  СЗХ; R - перспективы рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса;

a, b, g - весовые  коэффициенты, отражающие индивидуальный  подход фирмы (a +b +g =1).

"Необходимо  разработать две независимые  оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения  в матрице БКГ вместо показателя  роста объема. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности" .

     Оценка  привлекательности СЗХ, будучи существенно  сложнее, чем простое соизмерение  темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более  реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

     Оценка  будущего конкурентного статуса  фирмы 

     Конкурентный  статус фирмы определяется факторами  успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические  капиталовложения (в производственные  мощности, в стратегию, в потенциал),

- эффективность  стратегии фирмы,

- эффективность  ее текущего потенциала (по основным  сферам ее деятельности).

     Ключевые  факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно.

     Оценка  уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, который дал бы представление  о том, как будет выглядеть  конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействия трех факторов:

     1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

     2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

     3) мобилизационных возможностей фирмы.  Они состоят в том, что стратегии  обеспечивается эффективная поддержка  на уровнях планирования и  выполнения планов, а также поддержка  в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

     Примером  может служить автомобильная  промышленность, где большинство  конкурирующих фирм по своим масштабам  меньше, чем это будет необходимо в ближайшие 5-10 лет для того, чтобы  успешно выдержать конкуренцию  на мировом рынке.

Таблица 1

     Факторы, влияющие на потенциал  фирмы (примеры)

     Задачи  общего и финансового управления, Маркетинга и НИОКР могут выполняться  самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии. 

     Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

     В матрице, показанной в таблице 2, вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали по имени фирмы "МакКинзи", осуществившей ее разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

     Таблица 2 - Матрица "Дженерал Электрик" -"МакКинзи"

     Такие матрицы обычно дополняются информацией  о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:

- со  слабым приоритетом,

- средним,

- высоким.

     Комплексная оценка набора СЗХ

     Итак, при выборе и управлении набором  СЗХ следует учитывать следующие  факторы:

- краткосрочные  перспективы роста ,

- долгосрочные  перспективы роста ,

- краткосрочные  перспективы рентабельности,

- долгосрочные  перспективы рентабельности ,

- стратегическая  гибкость набора СЗХ ("Гибкость  характеризуется устойчивостью  деятельности фирмы по отношению  ко всем возможным внешним  влияниям" ).

- его  синергизм ("В менеджменте он  означает взаимодействие различных сфер бизнеса. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм - это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ"). 

2. Выбор стратегии как центральное звено стратегического планирования.

     Структура планов определяется функциями предприятия  и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

     Вследствие  того, что план - центральное звено  хозяйственного управления, с целью  упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают  свой план, который увязывается с  общим планом предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов - одна из наиболее сложных задач планирования.

     Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый  конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой. Их усилия планомерно объясняются общей конечной целью. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период.

     Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены  о положении дел в смежных  цехах и отделах. Они выполняют  задание, указанное в плане, который  и служит системой связи.

Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду предприятию при выполнении следующих правил:

• пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;
• точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;
• наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

     Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала  можно измерить, учесть и проконтролировать  с помощью не одинаковых, а разнообразных  показателей, методов организации  и выполнения плана.

Планы при этом группируются:

По  срокам исполнения:

• оперативно-календарные;
• текущие;
• среднесрочные;
• долгосрочные;
• стратегические.

По  функциям назначения:

• производственные (изготовление продукции);
• коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);
• инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;
• планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;

По  уровням управления предприятием:

• общефирменные;
• цеховые;
• планы работ функциональных отделов и лабораторий;
• планы работ участков и бригад.

По  видам изделий  и работ, в том  числе по продукции:

• освоенной производством;
• находящейся в процессе освоения;
• проектируемой с учетом освоения в будущем.

В современных  условиях стали уделять все большее  внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• диверсификация производства и обновление продукции;
• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

     Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.