Управление рисками проекта

Планирование  реагирования на риски - это процесс  разработки путей и определения  действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей  проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков.

Запланированные операции по реагированию на риски  должны соответствовать серьезности  риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта  и согласованными со всеми участниками.

Возможны четыре метода реагирования на риски:

 - Уклонение от риска.

 - Передача риска.

 - Снижение рисков.

 - Принятие риска.

Уклонение от риска  предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить  угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы.

Передача риска  подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит  ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Снижение рисков предполагает понижение вероятности  и/или последствий негативного  рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования. Принятие это то, что всегда происходит, когда мы вообще не управляем рисками. Если же мы управляем рисками, то мы можем страховать риски, закладывая резерв в оценки срока завершения и/или трудозатрат

 

 

 

5 МОНИТОРИНГ  И КОНТРОЛЬ РИСКОВ

 

Управление  рисками должно осуществляться на протяжении всего проекта. Не вести мониторинг рисков в ходе проекта - все равно, что не следить за уровнем топлива при поездке на автомобиле.

Мониторинг  и управление рисками - это процесс  идентификации, анализа и планирования реагирования на новые риски, отслеживания ранее идентифицированных рисков, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценка эффективности этих операций.

В процессе мониторинга  и управления рисками используются различные методики, например, анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы количественные данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта.

Мониторинг  и управления рисками включает в  себя следующие задачи:

 - Пересмотр рисков.

 - Аудит рисков.

 - Анализ отклонений и трендов.

Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию. Управление рисками проекта должно быть одним из пунктов повестки дня всех совещаний команды проекта.

Аудит рисков предполагает изучение и предоставление в документальном виде результатов оценки эффективности  мероприятий по реагированию на риски, относящихся к идентифицированным рискам, изучение основных причин их возникновения, а также оценку эффективности процесса управления рисками.

Тренды в  процессе выполнения проекта подлежат проверке с использованием данных о  выполнении. Для мониторинга выполнения всего проекта могут использоваться анализ освоенного объема и другие методы анализа отклонений проекта и трендов. На основании выходов этих анализов можно прогнозировать потенциальные отклонения проекта на момент его завершения по показателям стоимости и расписания. Отклонения от базового плана могут указывать на последствия, вызванные как угрозами, так и благоприятными возможностями.

Цели управления рисками проекта - снижение вероятности  возникновения и/или значимости воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Базовое расписание, составленное на этапе планирования проекта, служит ориентиром для мониторинга  состояния дел на макроуровне. Для  оперативного управления проектом используется рабочий план.

При управлении проектами следует понимать, что «Тем, что нельзя измерить, нельзя управлять». Измерения по проекту необходимо выполнять регулярно, не реже одного раза в 1-2 недели. Для каждого измеримого показателя должны быть определены его плановые значения. Для каждого планового значения должны быть определены три области критичности отклонений:

 - Допустимые отклонения. Предполагается, что никаких управляющих воздействий не требуется.

 - Критичные отклонения. Требуется тщательный анализ причин отклонения и при необходимости применение корректирующих действий.

 - Недопустимые отклонения. Требуется срочный анализ причин отклонения и обязательное применение корректирующих действий.

Измерения необходимо производить регулярно. Цель - выявить  причины наступивших или возможных  критичных и недопустимых отклонений. Результатом анализа должны стать планирование корректирующих действий по компенсации недопустимых отклонений, их реализация и мониторинг результативности применения этих корректирующих действий.

Измеримые показатели, применяемые в управлении проектами.

В первую очередь  это показатель прогресса проекта, доля реализованных и проверенных  высокоуровневых требований к проекту, например отношение числа завершенных  сценариев использования продукта к их общему числу.

Другой показатель - стабильность проекта, общее количество принятых (утвержденных спонсором или заказчиком) изменений в плане управления проектом. Чем выше нестабильность в проекте, тем больше сложность в управлении работами и ниже производительность участников.

Следующий важный показатель состояния проекта - это средняя производительность, отношение текущего размера проекта к фактическим затратам по проекту.

Следует подчеркнуть, что наблюдать надо за средними по проекту значениями показателей, и  ни в коем случае не пытаться измерять индивидуальные характеристики производительности и качества. Главные причины, почему это не следует делать, заключаются в том, что, во-первых, в этом случае вместо слаженной командной работы мы получим личную конкуренцию, а, во-вторых, наиболее «продвинутые» разработчики станут работать на формальные показатели, а не на достижение целей проекта.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Управление  рисками – это одна из составляющих общеорганизационного процесса производства, поэтому оно должно быть интегрировано в этот процесс, должно иметь свою стратегию, тактику, оперативную реализацию. При этом важно не только осуществлять управление рисками, но и периодически пересматривать мероприятия и средства такого управления. Высокая эффективность расходования ресурсов при выполнении программы управления рисками может быть обеспечена только в рамках системного подхода. Одной из важной составляющих системы управления рисками является управление финансовыми рисками, с которыми сталкивается всякое производство в ходе своей деятельности. При этом важным моментом является ограниченность в финансовых ресурсах. Однако существует страхование от финансовых рисков, которое довольно распространено в развитых странах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1 Волков И.  М., Грачёва М. В. Проектный анализ [Текст] / И. М. Волков, М. В. Грачева. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 453 с.

2 Мазур И.  И., Шапиро В. Д. Управление проектами [Текст] / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. – М.: Омега – Л, 2009. – 960 с.

3 Мазур И.  И., Шапиро В. Д. Управление проектами:  справочник [Текст] / И. И. Мазур,  В. Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2001. – 375 с.