Стратегическое планирование на предприятии

       • Пятая стадия – реализация плана.

          Ответственность за реализацию стратегического плана  несут исполнительные подразделения  организации, но разработчики плана  не должны снимать с себя обязанности  по наблюдению за его реализацией. Отдельные  составляющие стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре и программах подготовки персонала.

          • Шестая  стадия – мониторинг и оценка плана.

          Стратегический  план – гибкий, живой документ, он развивается, реагируя на изменения во внешней и внутренней среде. Предполагается, что стратегии будут требовать обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана необходим, также как и мониторинг среды принятия решений.

         Всесторонний  пересмотр стратегического плана должен делаться каждые пять лет, в то время как отельные обновления могут появляться чаще – по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и решений.

          Стратегическое  планирование функционирует лучше  всего в организациях, которые  строго придерживаются процесса и которые  действуют на основе ориентиров, предложенных в стратегическом плане. В этом случае стратегическое планирование может быть важным средством для достижения стратегического мышления – творческой и предпринимательской культуры, которая отличает успешные организации. Стратегическое планирование повышает шансы более информированного принятия решений.

          1.4. Структура стратегического планирования

          Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести  взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

     На  рис.1 представлена принципиальная схема  процесса стратегического планирования:

                 1 2 3 4

      

     ↑ 8 7 6 ↓ 5

        

          Процесс стратегического планирования включает:

          • определение миссии предприятия,  организации;

          • формулирование целей и задач  функционирования предприятия, организации;

         • оценку и анализ внешней среды;

         •  оценку и анализ внутренней среды;

         •  разработку и анализ стратегических альтернатив;

         •  выбор стратегии.

        • реализацию стратегии;

          •  оценку и контроль выполнения стратегии.¹³

      1. Определение миссии организации. 

      Этот  процесс состоит в установлении  смысла существования фирмы, ее  предназначения, роли и места  в  рыночной экономике. В зарубежной  литературе этот термин принято  называть корпоративной миссией  или концепцией бизнеса. Он  характеризует направление  в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера  потребителей, особенностей продукции  и наличия конкурентных преимуществ.

         2. Формулирование целей и задач.  Для описания характера и уровня  деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

        • количественные цели;

         •  качественные цели

         •  стратегические цели;

         •  тактические цели и т.д.

           Цели для нижележащих уровней  фирмы рассматриваются как задачи.

           3. Анализ и оценка внешней среды.

           Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

           Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

      • макросреды;

      • непосредственного окружения.¹⁴

          Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

     • состояние экономики;

     •правовое регулирование;

     •политические процессы;

     •природная  среда и ресурсы;

     • социальная и культурная составляющие общества;

     •научно-технологический  уровень

          Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

     •покупатель;

     •поставщик;

     •конкуренты;

     •рынок  рабочей силы.¹⁵

          4. Анализ и оценка внутренней среды.

          Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

          Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

     • кадровый потенциал;

     • производство;

     • финансы;

     • маркетинг;

     • организационная структура и  т.п.¹⁶

        5 Разработка и анализ стратегических  альтернатив.

      Здесь принимаются решения о том, как  фирма будет достигать своих  целей и реализовывать корпоративную  миссию. Чтобы сделать эффективный  стратегический выбор, руководители высшего  звена должны иметь четкую, разделяемую  всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Выбрав  определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.

            На  стратегический выбор влияют разнообразные  факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция  владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.¹⁷

          6. Реализация стратегии.

           Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку  в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и  наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.                                                                                                                                                                

           Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

       • цели и мероприятия стратегии  должны быть хорошо структурированы,  доведены до работников и восприняты  ими;

       • необходимо иметь четкий  план действий по реализации  стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.¹⁸

          7. Оценка и контроль стратегии.

          Оценка и контроль реализации стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

          Основные  задачи любого контроля следующие:

          •  определение того, что и по каким  показателям проверять;

          • оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

          • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

          • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

          Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.¹⁹

          1.5. Преимущества и недостатки стратегического планирования

           Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.      

           Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.²⁰

          В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

          Особенности стратегического планирования:

          • должно дополняться текущим;

          • стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

         • годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

          • большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

     Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности  в решении любых хозяйственных  задач.²¹

          Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

          ▪ Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

           ▪ Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.