Основные этапы реализации стратегии

Политика — это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий на­правления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.

Политика разрабатывается высшими руководителями компа­нии и действует достаточно длительное время. Она может менять­ся с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.

Заключительный этап стратегического управления — осуще­ствление контроля за ходом реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, свя­занных с выполнением стратегии. Процесс стратегического кон­троля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ. Они проводятся в следующей последовательности:

1)  определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля;

2)  разработка стандартов, или точное определение целей, ко­торые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конеч­ных, но и промежуточных результатов. При этом устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта;

3)  оценка результатов функционирования за обозначенный период;

4)  сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. Здесь решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов?

5)  выработка корректирующих воздействий в случае, если от­клонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указывать на необходимость пересмотра самих планов и стандар­тов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оп­тимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля:

     стратегический (результаты функционирования более чем за год);

     тактический (6—12 месяцев);

     операционный (до 6 месяцев);

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на под­держании баланса между различными видами бизнеса. На уровне подразделений преобладает тактический контроль, концентри­рующий внимание менеджеров на улучшении конкурентной по­зиции предприятия. В процессе тактического контроля, как пра­вило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функ­ционального уровня характерны операционный и тактический виды контроля, в их рамках ежедневно или еженедельно отсле­живаются такие показатели, как количество выполненных зака­зов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм об­ратной связи обеспечивает информацией не только процесс реа­лизации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

Успешный стратегический контроль должен обладать следую­щими характеристиками: своевременность, ориентация на резуль­тат, простота, экономичность, соответствие миссии.

Заключение

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы:

1.   Под реализацией стратегии понимается комплекс управлен­ческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулиро­вания, необходимую координацию усилий подразделений органи­зации и соответствующий контроль.

2.   Реализация стратегии нуж­дается в соответствующем ресурсном обеспечении.

3.   Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время – их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

4.   Конечным результатом стратегического управления являются внутренние изменения организации, обеспечивающие ее чувстви­тельность к переменам во внешней среде и соответствующую адап­тацию.

5.   Существует три уровня стратегических изменений в организа­ции: коренные, радикальные, умеренные.

6.   Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

7.   Оценка эффективности реализации стратегии  прово­дится по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических про­грамм, степень достижения поставленных стратегических целей и степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

8.   Наибо­лее сложной задачей  реализации стратегии является изменение целей производственно-хозяйственной деятельности и приоритетов при принятии управленческих решений в организа­ции.

Список литературы.

1.   Винокуров  В.А.   Организация   стратегического   управления   на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс». - 1998. – 192 с.

2.   Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и  методы  планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс». - 1998.- 192 с.

3.   Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

4.   Йеннер Т. Создание и реализация  потенциала  успеха  как  ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории  и  практики управления. – 1999. - №2. - стр. 102.

5.   Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 1999. - №10. - стр. 10.

6.   Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева,  М.И.  Соколовой.  –  М.:  Банки  и  биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

2