Инновационные стратегии в нефтяных компаниях

Инновационные стратегии  в нефтяных компаниях 
Проблема выбора и реализации  
Анна КОВАЛЕВА, 
кандидат экономических наук 
Современная экономическая обстановка, в которой осуществляют свою деятельность нефтяные компании, характеризуется нестабильностью и неопределенностью. Устойчивое развитие компании в перспективе зависит от ее способности прогнозировать и гибко реагировать на изменяющиеся условия внешнего окружения, удерживать и приобретать новые конкурентные преимущества в борьбе на рынках. 
Одним из источников конкурентных преимуществ могут стать инновации, создаваемые в результате научно-технической деятельности подразделений НИОКР в компании. Сфера научно-исследовательских работ и разработок является реальным потенциалом, который компания может использовать для удержания и создания новых конкурентных преимуществ. Инновационная деятельность компании включает создание, внедрение и распространение инноваций. 
Сегодня немногие российские нефтяные компании обладают достаточным научно-техническим потенциалом для проведения собственных исследований и разработок, позволяющих усилить конкурентные позиции за счет инновационного фактора. Лидер российского нефтяного бизнеса - ОАО "ЛУКОЙЛ", - провозгласив своей целью стать компанией мирового класса, осуществляет целенаправленную деятельность по наращиванию собственного научно-технического потенциала. Сегодня научно-технический комплекс компании, включающий Научно-инженерный центр, четыре региональных института и ряд научно-производственных подразделений в дочерних обществах, представляет собой тот реальный потенциал, который способен вывести компанию на передовые рубежи в разработке и использовании новейших технологий в нефтедобыче, переработке нефти и сфере сбыта, а также способствовать диверсификации ее деятельности в направлении развития сектора газа и нефтехимии. 
Научно-технический комплекс нефтяной компании должен ориентироваться в своей деятельности на потребности компании в технологическом развитии для решения ее текущих и перспективных проблем. Важнейшим условием при этом является разработка и реализация специальных инновационных стратегий компании и осуществление научно-технического менеджмента. 
Сегодня в большинстве крупных зарубежных нефтяных компаний наряду с корпоративными стратегиями развития разрабатываются и специальные инновационные стратегии. Последние должны быть увязаны по целям и ресурсам с общей стратегией компании и формулироваться на один и тот же период. Процесс формулирования общекорпоративной и инновационной стратегий компании осуществляется итеративно, в зависимости от изменения внешних и внутренних условий ее функционирования. 
Для формулирования инновационной стратегии существуют три основных информационных входа: прогнозы факторов окружающей обстановки, анализ внутреннего потенциала компании и ее корпоративная стратегия. 
Цели технологического развития компании определяются исходя из целевых показателей общекорпоративной стратегии (как правило - уровней объемов производства и уровней эффективности) на основе выделения в них составляющей технологического развития. 
n Оценка факторов окружающей обстановки 
При формулировании инновационной стратегии необходимо проанализировать состояние и наметить возможные пути развития научно-технического потенциала компаний-конкурентов (как отечественных, так и зарубежных), независимых отраслевых научно-исследовательских организаций, выявить их сильные и слабые стороны, оценить возможности появления на рынке научно-технических услуг для нефтяной отрасли потенциальных конкурентов из других отраслей. В числе внешних факторов рассматриваются и "социальные ожидания" в широком смысле, к которым относятся политика государства, общественное мнение, социальная значимость и др. 
В числе факторов окружающей обстановки при формулировании инновационной стратегии, помимо факторов, рассматриваемых при формулировании общекорпоративной стратегии, следует учитывать следующие: 
• долгосрочные тенденции развития отрасли и научно-технического развития (с учетом глобализации нефтегазового бизнеса прогноз осуществляется в масштабах мирохозяйственной системы);  
• анализ конкурентов в технологическом аспекте ( технологии, разработки, исследования, патенты, ноу-хау, полученные в компаниях-конкурентах);  
• возможности проникновения новых технологий из других отраслей;  
• технологическое развитие поставщиков сырья, материалов, оборудования и т.д.;  
• технологическое развитие покупателей (появление товаров-субститутов);  
• государственное регулирование инновационной активности;  
• научно-технические приоритеты государственной научно-технической политики в области ТЭК и т.д. 
Прогнозирование факторов окружающей обстановки позволяет осуществить анализ будущих угроз и благоприятных возможностей для компании, значительно сократить возможность появления различного рода неожиданностей, выявить новые конкурирующие технологии в бизнес-среде.

Рассмотренные факторы  окружающей обстановки являются общими для всех компаний отрасли. 
n Оценка внутреннего потенциала 
Способность адекватно реагировать на изменяющиеся условия внешнего воздействия зависит от индивидуальных особенностей каждой компании, которые определяют ее позицию на рынке. Эти особенности выявляются в результате оценки внутреннего потенциала компании, то есть выявления слабых и сильных сторон в ее деятельности и научно-техническом потенциале. 
На начальном этапе такой оценки осуществляется анализ существующего положения в компании на фиксированный момент времени - "фотография" положения. 
Для определения позиции компании на рынке в рассмотрение включаются такие показатели как объемы производства и сбыта основных продуктов, финансовое состояние, присутствие на международных и региональных рынках, характеристика используемого оборудования и технологий и т.п. Оценивается состояние организации и управления производством. Осуществляется оценка собственного научно-технического потенциала, в том числе наличие новшеств, открытий и изобретений, позволяющих говорить о технологическом отрыве от конкурентов, сроков действия ключевых патентов, наличия ноу-хау, кадрового потенциала, состояния материально-технической базы научно-технической сферы и т.д. 
Возможность получения реалистичной оценки внутреннего потенциала зависит от качества управления научно-техническим развитием, поэтому целесообразно оценить и инновационный менеджмент в компании. 
Для проведения прогнозно-аналитических исследований могут быть использованы различные специальные методики, разработанные зарубежными и российскими специалистами. Вопрос об использовании той или иной методики решает инновационный менеджер в зависимости от целей своих исследований. 
n Выбор инновационной стратегии 
Сопоставление существующего технологического состояния компании и установленных целей определяет тот разрыв между желаемым и достигнутым, который должен быть преодолен за счет технологического развития. Существуют несколько путей достижения поставленных целей. Задача работников научно-технической сферы - выбрать из них один как наиболее эффективный. Для этого необходимо сосредоточить внимание на решении наиболее важных проблем технологического развития. Анализ технологического потенциала компании и прогноз его развития позволяет выявить научно-технические проблемы ("узкие места"), которые существуют или могут возникнуть в перспективе.  
Научно-технические проблемы оцениваются по ряду показателей, характеризующих их остроту, приводится оценка возможных угроз в случае их нерешения. Ранжирование научно-технических проблем по степени их остроты позволяет осуществить выбор научно-технических приоритетов для компании. 
Продуктивные идеи, лежащие в основе инноваций, могут быть получены не только в рамках выполнения собственных исследований и разработок. Инновационный менеджер должен их искать и в результатах НИОКР, выполненных в других научно-инженерных организациях - (как в России, так и за рубежом), в различных изобретениях, патентах и лицензиях. 
Основная его задача заключается в поиске и реализации таких технических решений, которые дадут, независимо от того, чьи идеи находятся в основе положительного результата, наибольший эффект для компании. 
Прогнозно-аналитические проработки позволяют осуществить выбор того или иного типа инновационной стратегии для достижения поставленных целей. В идеальном случае стратегии формулируются по каждому продукту, реализуемому компанией. Выделяют несколько типов стратегий, которым может следовать компания: наступательная, защитная, лицензирование, привлечение специалистов, приобретение других компаний и т.д. Однако, как правило, крупные корпорации избирают некую комбинацию из различных типов стратегий. 
На основе детальных проработок определяется состав ключевых технико-технологических комплексов, которые должны быть реализованы в заданные сроки, оцениваются потенциальная технологическая результативность и экономическая эффективность новых технологий. 
В случае отказа от проведения собственных НИОКР затраты на приобретение техники и технологий учитываются в инвестиционной программе компании (осуществляется итерация в формулировании общекорпоративной стратегии). 
Если в результате проведенного анализа выявляются возможность или необходимость проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ силами собственных научно-технических подразделений компании, на основе партнерства или приобретения ноу-хау и патентов, то такие исследования и разработки включаются в стратегические планы НИОКР. 
n Реализация инновационной стратегии 
Инновационные стратегии реализуются в планах НИОКР и в инвестиционных планах компании. Управление исследованиями и разработками должно осуществляться, как это принято в мировой практике, на основе программно-целевого метода планирования. На базе долгосрочных планов, сформированных в результате формулирования инновационных стратегий, разрабатываются среднесрочные и краткосрочные программы НИОКР. Это требует новых подходов к формированию годовых планов НИОКР. Исследования и разработки, включаемые в план, должны решать приоритетные научно-технические проблемы, стоящие перед компанией сегодня и в перспективе в соответствии с инновационной стратегией, а также разработки, имеющие высокую коммерческую значимость.

План НИОКР формируется  с учетом ограничений ресурсов, выделенных на проведение НИОКР. Распределение  ресурсов на НИОКР осуществляется по следующим направлениям: 
• работы, перешедшие из плана предыдущего года, необходимость выполнения которых ежегодно подтверждается;  
• разработки, позволяющие в ближайшее время достичь коммерческого результата;  
• исследования, направленные на решение перспективных научно-технических проблем в соответствии со стратегическими целями компании;  
• научно-исследовательские работы, необходимость выполнения которых обусловлена требованиями хозяйственной деятельности (стандарты, нормативные и методические разработки в области экологической и промышленной безопасности, разработка нормативной базы потребления ресурсов, прогнозно-аналитические исследования и т.п.);  
• инициативные исследования, то есть исследования, не связанные с планами компании. 
Тематический план НИОКР по разработкам формируется на основе приоритетов инновационной стратегии и ранжирования по эффективности предлагаемых решений, при этом необходимо соблюдать условие комплексности проводимых работ. Расчетный эффект от реализации этих разработок может быть учтен в краткосрочных и среднесрочных планах компании (осуществляется следующая итерация формулирования общекорпоративной стратегии). Отбор тематики НИОКР, включающей научно-исследовательские работы, может осуществляться на основе оценки специалистов-экспертов. 
На наш взгляд, целесообразно в ежегодном плане НИОКР предусматривать часть средств в виде свободно управляемых фондов, направляемых на финансирование инициативных разработок, результаты которых хотя прямо и не связаны с целями компании, однако заслуживают внимания. К таким исследованиям можно отнести перспективные проекты, которые могут оказаться весьма значимыми для компании в дальнейшем и привести не только к пересмотру плана, но и к изменениям в стратегии и целях компании. С другой стороны, свободно управляемые фонды на НИОКР могут быть использованы для развития нового вида деятельности компании - продажи технологий. Развитие такой сферы деятельности означает не просто продажу побочных результатов научно-технической деятельности, а сознательное ее расширение. Опыт ряда зарубежных компаний показывает, что это достаточно прибыльный вид бизнеса, и многие из них сделали его одним из основных видов своей деятельности. 
Очень важным для формирования и реализации инновационной стратегии в компании является наличие соответствующего научно-технического менеджмента. Менеджер в инновационной сфере - это не только специалист в определенной технической области знаний, но и эксперт, исследователь, организатор и управленец в одном лице. Наличие таких кадров в компании уже дает ей конкурентные преимущества. 
Для успешной реализации научно-технических достижений в компании необходимо создать систему стимулирования протекания инновационных процессов по всему его циклу: от идеи до коммерческой реализации. При этом наряду с методами стимулирования, используемыми государством, могут применяться и специальные корпоративные методы поощрения инновационной активности организаций, творческих коллективов и отдельных специалистов. 
Необходимым условием эффективного управления инновационной деятельностью является осуществление функции контроля за выполнением каждого этапа инновационного процесса. Особенно это касается стадий внедрения и распространения инноваций, на которых определяется фактическая эффективность инновационного мероприятия. Использование необходимых форм отчетности по внедрению инноваций позволит достоверно учитывать их эффективность в плановых нормативах и интегральных показателях деятельности компании. 
В заключение еще раз отметим, что формулирование инновационных стратегий компании требует огромных усилий и соответствующего менеджмента для проведения прогнозно-аналитических исследований технико-технологического уровня во всех собственных производственных звеньях, конкурирующих фирмах, компаниях смежных отраслей, а также мировых тенденций развития фундаментальных и поисковых исследований, исследований отраслевого научно-технического комплекса, мирового рынка научно-технической продукции и т.д. Проведение такой работы позволит компании предвидеть различные сценарии развития, ставить реалистичные цели и строить соответствующие планы технологического развития и развития собственного научно-технического потенциала с целью обеспечения устойчивого продвижения вперед в долгосрочной перспективе. 

Российские  сервисные компании внедряют инновационные  технологии, чтобы  сдержать падение  добычи

10.11.2010 евгения корытина

Версия  для печати

Нефтяные компании вынуждены все чаще обращаться к  новым технологиям при работе в старых регионах добычи. Особенно открытыми для инноваций остаются малые нефтяные компании. На этот раз  «малыши» Татарии обратились к российским разработкам — отечественный  нефтесервис предлагает технологию, позволяющую добывать «черное золото» даже из скважин, где воды на 95% больше, чем нефти.

Сама технология плазменно-импульсного воздействия  разработана российскими учеными  в середине 1990-х, но привлекла внимание отечественных нефтяников только в  последние несколько лет, когда  цены на нефть пошли ввверх, а объемы добычи в Западной Сибири — вниз. При этом разработка не ушла за рубеж: владелец патента на изобретение — ООО «ИЭТП фирма «Рост», учредившее в 2007 году нефтесервисную компанию Novas Energy Services (Novas ES).

Особый интерес  к российской разработке проявили нефтяные компании Татарии. Накануне между компанией  Novas ES и координационной республиканской структурой по повышению коэффициента извлечения нефти (КИН) на месторождениях малых нефтяных компаний Республики Татарстан был подписан контракт на начало работ по увеличению нефтеотдачи на месторождениях региона. Оценить эффективность технологии татарские нефтяники готовы пока на 17 скважинах, что станет самым масштабным проектом на территории России.

До «малышей»  Татарии инновацией успели воспользоваться также малые нефтяные компании Башкирии и крупные игроки нефтяного рынка, такие как «Газпром нефть» (на месторождениях баженовской свиты) и «Роснефть» (в Тимано-Печоре в совместном проекте с ConocoPhillips). Малая нефтянка всегда была более восприимчива к новым технологиям, отмечает глава «Ассонефти» Елена Корзун. «При действующем налоговом режиме «малыши» вынуждены искать способы увеличения добычи», — говорит она. Однако, по словам г-жи Корзун, основная проблема применения инноваций — в их высокой стоимости.

По оценкам  экспертов, внедрение технологии плазменно-импульсного  воздействия будет стоить более  полумиллиона рублей за одну скважинную операцию.  
Читать полностью: http://www.rbcdaily.ru/2010/11/10/tek/525793 
 

Инновации как драйвер конкурентоспособности, Нефть и капитал (сентябрь)

Сохранить позиции  на рынке отечественные машиностроители  могут, ориентируясь на изменившиеся потребности  нефтяников 
 
Владислав Нагорный | управляющий директор бизнес-направления «Нефтегазовое оборудование» компании «Римера»  
 
Согласно весенним оценкам, в нынешнем году объем рынка нефтесервиса в России сожмется примерно на 20%, а производство нефтегазового оборудования сократится на 25%. По некоторым позициям эти прогнозы сбываются. Однако удержание цен на нефть на уровне $65-70 за баррель смягчило влияние кризиса на отечественную «нефтянку», и сегодня она уже бьет рекорды по добыче. Казалось бы, сервис тоже может вздохнуть спокойнее. Но кризис успел изменить подход нефтяных компаний к качеству сервисных услуг и оборудования. Рынок продавца сменился рынком покупателя.  
 
Только совершенствуя технику в соответствии с новыми запросами нефтяников, можно сохранить позиции на рынке, а после его восстановления – упрочить свое положение. 
 
Нефтяники проанализировали свои издержки и занялись их оптимизацией. Еще год назад соотношение «цена - качество» оборудования, производимого в РФ, полностью устраивало нефтяные компании. Теперь во главу угла поставлена эффективность. Нефтяные компании сокращают закупки стандартного оборудования и услуг по обслуживанию многочисленного низкодебитного фонда скважин, отдавая предпочтение более сложным и дорогим, но существенно более эффективным методам разработки и повышения нефтеотдачи.  
 
В общем объеме буровых работ растет доля горизонтальных скважин, зарезки вторых стволов, стали популярными переход на вышележащие пласты и одновременная эксплуатация нескольких пластов и т.д. Если уж платить, решают нефтяники, то за качественное цементирование скважин и за более надежные и экономичные насосы, адаптированные к условиям конкретных скважин и залежей. От качества строительства и скважинного оборудования напрямую зависит потребность в проведении дорогостоящих ремонтов. 
 
В результате в кризис сохраняется спрос на оборудование и услуги западных компаний, качество которых нефтяники имели возможность оценить в «тучные» годы. И девальвация, на защиту которой надеялись некоторые отечественные компании, не спасает. С одной стороны, улучшение конъюнктуры позволяет нефтяникам не считать каждую копейку, с другой стороны, зарубежные поставщики в условиях глобальной рецессии готовы идти на серьезные уступки по цене и условиям поставки. Причем в более дешевом сегменте стандартного оборудования тоже не спрячешься – здесь теснят китайские производители. 
 
Выживает тот, кто действует 
 
Какую стратегию в этих условиях выбирать отечественным производителям нефтепромыслового оборудования? Компания «Римера», как и многие другие нефтесервисные компании, в сложившихся рыночных условиях рассматривает различные варианты дальнейшего развития. При этом рассматривая тот комплекс задач, который перед нами стоит, мы, прежде всего, ориентируемся на свои активы. Так, в бизнес-направление «Нефтегазовое оборудование» компании «Римера» сейчас входят «АЛНАС», «Ижнефтемаш», а также сеть сервисных центров, расположенных в крупнейших нефтегазодобывающих регионах России. 
 
Рассмотрим ситуацию на примере продукции завода «АЛНАС» - одного из крупнейших в России производителей погружного оборудования. Заявляя в начале года о сокращении инвестиционных программ, нефтяные компании шли по пути максимального использования ресурсов имеющегося оборудования и сокращения объемов закупок нового. И хотя реальный спрос на оборудование для обслуживания действующего фонда скважин сократился существенно меньше, чем рынок в целом - примерно на 5% (по ГРР падение достигает 50%), нефтяники смогли продавить производителей по цене. К маю по сравнению с январем 2008 года цены на УЭЦН снизились на 17%, а по некоторым позициям под давлением заказчиков мы были вынуждены снижать цены на 30–35%. А если мы будем учитывать индекс промышленной инфляции, то реально цены опустились еще ниже. 
 
На этом фоне практически все отраслевые потребители и производители оборудования говорят о необходимости новых разработок в области УЭЦН. Но для проведения НИОКР нужны свободные финансы, которых нет, учитывая сокращение выручки и прибыли, удорожание кредитов и фактически закрытый фондовый рынок. В итоге мы вынуждены пересматривать наши инвестиции в долгосрочные новые разработки с горизонтом выхода на рынок от 5 лет, перенося реализацию части проектов на 2011 – 2012 годы. Между тем еще требуется постоянная модернизация основного технологического оборудования заводов - без нее невозможно поддерживать на должном уровне производство самых современных УЭЦН. А недофинансирование, по нашим расчетам, уже в ближайшие 1,5-3 года может привести к уменьшению доли отечественных производителей на российском рынке погружного нефтегазового оборудования. 
 
Допустить реализацию такого сценария мы не можем. А поскольку пенять нефтяникам на низкие цены тоже бессмысленно, «Римера» выбрала другой путь. Нужно предлагать нефтяным компаниям такое оборудование, которое позволит им снижать операционные издержки в расчете на тонну добываемой нефти, и за которое они будут готовы платить, причем больше, чем за стандартное. 
 
Уже с начала года на всех предприятиях «Римеры» реализуются комплексные программы, направленные на улучшение качества продукции и обслуживания партнеров. Во-первых, это переход к работе в формате «одного окна» по продажам нефтегазового оборудования через созданный в январе «Торговый дом «Римера», централизация закупок и оптимизация условий работы с поставщиками по срокам и стоимости.  
 
Во-вторых, в сфере НИОКР компания фокусируется на разработках, востребованных рынком через 1-2 года. При этом ТД «Римера» становится внутренним заказчиком в процессе освоения новых технологий, а цепочка «внешний заказчик – внутренний заказчик – предприятие-производитель» должна замыкаться на экспертах в области достижения коммерческого эффекта от процесса внедрения нового оборудования. 
 
В-третьих, на производствах осуществляется комплекс мер, направленных на повышение качества выпускаемой продукции, включающий модернизацию отдельных участков. В-четвертых, проведена реорганизация департаментов, подразделений «Римеры» и входящих в нее предприятий с целью оптимизации бизнес-процессов, снижения издержек, повышения эффективности каждого сотрудника. 
 
Ориентир на потребителя 
 
В конце июля на «АЛНАСе» прошло совещание, посвященное анализу ситуации по разработке, освоению производства и выводу на рынок новых видов оборудования. Участники совещания подтвердили правильность выбранного пути. Позволю себе несколько цитат. Так, например, директор по стратегии и инвестициям «Римеры» Леонид Леонов подчеркнул, что «АЛНАС» вполне может увеличить свою долю на рынке производства УЭЦН с нынешних 24% до 30-35% к 2011 году, но только если будет наращиваться темпы внедрения в производство новых разработок и модернизации выпускаемой продукции.  
 
Главный инженер «АЛНАСа» Азат Султанов подсчитал, что готовить выпуск новой техники целесообразно при условии окупаемости затрат в период не более одного года. С другой стороны, он обратил внимание на существующие технические проблемы освоения новых изделий, в частности, из-за отсутствия унификации деталей и узлов, проектируемых УЭЦН с серийно выпускаемыми изделиями. Кроме этого, унификация затруднена и по причине отсутствия единых отраслевых стандартов. 
 
Отдельно необходимо подчеркнуть, что нужно срочно уходить от практики, когда большинство новых разработок НТЦ не имели конкретного заказчика - передача этих полномочий Торговому Дому «Римера» позволяет вести техническое сопровождение и внедрение новой техники. В процессе внедрения можно использовать сервисные центры «АЛНАСа», работающие сегодня во всех основных нефтедобывающих регионах. 
 
Как отметил замдиректора «АЛНАС» по развитию Александр Поливода,, принимать изделия в производство можно только при наличии положительных отзывов от нефтяников по завершению промысловых испытаний. В свою очередь глава НТЦ «АЛНАС» Валерий Калан внес ряд предложений, направленных на сокращение времени от рождения нового проекта до его промышленного производства и внедрения в эксплуатацию. В частности, создать службу внедрения новой техники (возможно в рамках НТЦ); изготавливать не менее 5-10 единиц каждого образца новой техники для последующей подконтрольной эксплуатации в нефтяных компаниях; проводить вместе с клиентами ежеквартальные выездные конференции по новому оборудованию. 
 
Диалог по этим вопросам продолжается. Тем временем определенные результаты видны уже сегодня. Так, в 2008 году НТЦ «АЛНАС» передал в серийное производство 32 наименования новых изделий, из которых 18 уже реализованы нефтяным компаниям, подготовка выпуска еще 31 изделия будет завершена до конца текущего года. 
 
За примерами далеко ходить не надо. В июле «АЛНАС» начал поставки в адрес «Татнефти» двигателей со специальными модулями для добычи нефти методом одновременной раздельной эксплуатации (ОРЭ) из двух пластов, что позволяет более эффективно использовать уже пробуренные скважины, экономя на строительстве новых. Эти двигатели - результат НИОКР 2008 года - они уже прошли промысловые испытания и получили положительные рекомендации для организации серийного производства. До конца лета 2009 года для монтажа на скважинах «Татнефти» было изготовлено и отгружено еще 5 подобных двигателей. Новая продукция, позволяющая нефтяникам более интенсивно и с меньшими затратами эксплуатировать разведанные месторождения, открывают для «АЛНАСа» новые рынки. В настоящее время, в частности, ведутся переговоры о поставках двигателей одному из ведущих европейских производителей оборудования для нефтедобычи. 
 
Насосы, и не только 
 
Надо заметить, что направление, связанное с НИОКР, активно развивается и на другом машиностроительном предприятии «Римеры» - заводе «Ижнефтемаш». Результатом сокращения инвестиций нефтяных компаний минувшей зимой, на наш взгляд, станет подъем рынка во II - III квартале 2010 года: к этому времени износ существующего парка оборудования и реализация заказчиками новых проектов повлекут рост спроса на продукцию «Ижнефтемаша». И завод должен быть готов предложить новые разработки, близкие по качеству и эффективности к западным аналогам.  
 
По словам генерального директора «Ижнефтемаша» Валерия Шипилова, в плане НИОКР запланированы разработки новых образцов практически всех видов техники, выпускавшейся ранее на заводе: цементировочного оборудования, буровых ключей, установок глубинных штанговых насосов. 
Так, в апреле «Ижнефтемаш» начал реализацию совершенно нового проекта — совместное с иностранными производителями производство универсальных цементировочных установок нового поколения УНБ-600х50 с непрерывным приготовлением цементного раствора заданной плотности.  
 
В июне на базе Альметьевского управления буровых работ «Татнефти» прошли приемные испытания, которые показали, что использование установки УНБ-600х50 обеспечивает снижение себестоимости ввода в эксплуатацию новых нефтяных скважин. Высокая производительность установки позволяет заменить не менее пяти единиц техники предыдущего поколения, соответственно сократив операционные затраты заказчика. В условиях, когда падают объемы производства, применение УНБ-600х50 позволяет «Ижнефтемашу» расширить спектр сервисных услуг и упрочить деловые связи с нефтедобывающими компаниями. 
 
Также весной закончена подготовка технической документации на подвесной штанговый ключ КПШ-3 с регулируемым моментом свинчивания, который используется для автоматизации процесса свинчивания-развинчивания насосных штанг, и позволяет избежать риска «перекрутить» штанги, испортить соединительную резьбу или, наоборот, закрепить слабо, что может привести к обрыву штанг и необходимости дорогостоящего ремонта.  
 
Другие конкурентные преимущества ключа, оцененные нефтяниками — уменьшенные габариты и вес, удобство в эксплуатации и защита от внешних ударов. А сегодня КПШ-3 уже передан в НГДУ «Комсомольскнефть» ОАО «Сургутнефтегаз» для прохождения дальнейших испытаний на месторождении в соответствии с планом опытно-конструкторских работ. 
 
Продолжается работа по другим важным направлениям — планируется модернизация цементировочного насоса НТП-300, а также модернизация цепного привода и разработка привода, соответствующего стандарту API, разрабатывается проект трехплунжерного насоса для двухнасосной установки УНБ-2. Кстати, в 2008 года завод изготовил для нефтяников Татарстана 1340 глубинных штанговых насосов (ГШН), часть из них — в специальном исполнении, которое учитывает индивидуальные требования заказчика к конкретным условиям эксплуатации оборудования.  
 
Это, например, длинноходовые трубные и вставные насосы ГШН для цепных приводов, трубные насосы с длинным плунжером и боковым отверстием в цилиндре, вставные насосы RHM-T всех диаметров с универсальным замком. 
 
Таким образом, к тому моменту, когда спрос на серийное оборудование восстановится, мы будем готовы предложить нефтяникам новую конкурентоспособную продукцию, отвечающую их требованиям.