Диверсификация деятельности фирмы

Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. Генеральный директор компании «РИАТ» Владимир Пономарев, например, уверен, что без достижения бизнесом автокомпонентов компании «РИАТ» международного уровня конкурентоспособности у него нет будущего. Он оценивает срок решения этой задачи в три года. Решаться она будет поэтапно: «На первом этапе мы планируем стать лучшими среди поставщиков сидений для российских автозаводов. На втором этапе мы хотим, чтобы наша продукция была востребована новыми сборочными предприятиями, которые создаются в России. И только зарекомендовав себя и захватив долю рынка в работе со сборочными производствами иностранных компаний, мы посчитаем себя готовыми для того, чтобы начинать планировать и действовать на международном рынке».

Обычно в качестве основного экспортного рынка для российских компаний рассматривается рынок развивающихся стран. Но ряд предпринимателей считает, что реально осваивать и рынки развитых стран. Так, они видят отличные перспективы расширения рыночного сегмента мотоциклов «Урал» в США, куда в последние годы их продается больше всего. Для того чтобы успешно работать на зарубежном рынке, надо на нем постоянно присутствовать - Ирбитский мотозавод отказался от работы с эксклюзивным дистрибутором фирмой «Урал-Америка» и начал работать с дилерами напрямую.

Итак, проведенный опрос менеджеров и аналитиков позволяет сделать прогноз, что процесс специализации будет активно развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

2.4 Рекомендации для успешной диверсификации

1. Любой диверсификации должна предшествовать наработка определенного опыта в конкретной сфере.

2. Смежная диверсификация менее рискованна, нежели несвязанная. Поэтому есть смысл начинать экспериментирование с первого вида.

3. Для осуществления диверсификации нужны дополнительные, избыточные ресурсы.

4. Прежде чем приступать к существенным изменениям, целесообразно потратить время, силы и средства на подготовительные мероприятия и эксперименты.

5. Нужно иметь несколько вариантов диверсификации, чтобы можно было их сопоставить и выбрать наиболее эффективный. Важно использовать опыт других российских и зарубежных фирм, создавать специальные подразделения по сбору, изучению, обобщению и внедрению лучшего опыта диверсификации в своих компаниях.

6. Необходимо составлять прогноз развития организации в вариантном исполнении. Ибо чем больше будет идей и планов возможных видов диверсификации, тем выше вероятность выбрать наиболее доходный и конкурентоспособный способ нового производства.

7. Нужно правильно определить наиболее перспективные сферы будущей деятельности.

8. Необходимо создание экспериментальной базы, полигона, базы научных и практических исследований. Разве бизнес — не оружие? Почему же тогда его новые формы не проходят предварительные испытания?

9. Требуется создать механизм стимулирования идей о возможных видах диверсификации, обеспечить поступление информации о производимых улучшениях в отрасли.

10. Необходимо использовать возможности, связанные с созданием разнообразных стратегических альянсов, широкой базы деловых связей.

В 2008-2009 гг. году по заказу Министерства экономического развития Российской Федерации экспертами НИСИПП выполняется научно-исследовательская работа «Разработка комплекса мер по стимулированию диверсификации экономики». На настоящий момент выполнен первый этап работы, в ходе которого была проведена комплексная оценка действующих институтов и инструментов, оказывающих значимое влияние на диверсификацию экономики Российской Федерации, выявлены проблемы применения институтов и инструментов диверсификации, уроки, которые необходимо учитывать для успешной реализации политики диверсификации в дальнейшем. Также оценен охват хозяйствующих субъектов институтами и инструментами диверсификации, определены направления необходимых изменений и рекомендации по совершенствованию рассмотренных институтов и инструментов.
Как отмечает заместитель генерального директора НИСИПП Евгений Литвак, «для успешной реализации политики диверсификации экономики России необходимо осуществить изменение действующего регулирования многих экономических процессов, соответствующих институтов и инструментов экономического развития. Они должны осуществляться как на федеральном уровне, так и на региональном и муниципальном, и наконец-то создать благоприятные условия для экономического развития и инвестиций. Особенно эти изменения становятся актуальным в условиях текущего финансово-экономического кризиса, предъявляющего новые требования к подходам, качеству и эффективности государственного управления экономикой».
Вместе с тем экспертам, очевидно, что при реализации политики диверсификации в нашей стране придется столкнуться с многочисленными проблемами.
 

Заключение

В данной я рассматривала процесс диверсификации деятельности фирмы. По работе можно сделать следующие выводы:

1.      В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

2.      Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить вид деятельности.

3.      Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность.

4.      Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует.

5.      Кроме того, я изучила маркетинговые технологии, применяемые при диверсификации бизнеса на примере ОАО «Завод радиоаппаратуры», сделала вывод, выбор каких бизнес-направлений при диверсификации деятельности завода будет наиболее выгодным.

Приложение

Таблица 1

Результаты оценки стратегического положения и действий завода на рынке на 2004 г.

Рисунок 1

Таблица 2

Результаты оценки бизнес-направлений завода по методике General Electric – McKinsey за 2004 г.

Окончание таблицы 2