Вторая  структура, получила в настоящее  время наибольшее распространение. Она может эффективно использоваться практически в любых акционерных  обществах и выглядит следующим  образом (рис.5.):

   Данная структура управления позволяет усилить позиции единоличного исполнительного органа и прочих управленцев, которые могут входить в число членов совета директоров без каких – либо ограничений. В то же время лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может одновременно быть председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества.

     Использование такой структуры в мелких акционерных  обществах нецелесообразно, поскольку  совет директоров в этом случае рискует  превратиться в дополнительного посредника между акционерами и исполнительным органом общества.

     Третья  структура также довольно часто  встречается на практике. Наблюдения автора показывают, что в значительном числе случаев лица, принявшие  решение о формировании именно этой структуры, не могут внятно пояснить цели ее создания.

     Эту структуру можно охарактеризовать как наиболее демократическую, поскольку  влияние исполнительных органов  на принятие решений в акционерном  обществе будет в значительной степени  ослаблено. В силу п.2 ст. 66 Закона РФ «Об акционерных обществах» члены коллегиального исполнительного органа не могут составлять большинства в совете директоров.

     Законом РФ «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «Об акционерных  обществах» от 7 августа 2001 года №120-AP, который вводится в действие с 1 января 2002 года, установлены еще более жесткие ограничения. Согласно п. 48 ст.1 названного Закона члены коллегиального исполнительного органа управления не могут составлять более одной четверти состава совета директоров (наблюдательного совета) акционерного общества.

     Выше  также отмечалось, что лицо, исполняющее  функции единоличного исполнительного  органа, не может быть одновременно председателем совета директоров общества. П. 1 ст.69 упомянутого закона устанавливает  правило, в соответствии с которым лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа (генеральный директор, директор), также выполняет функции председателя коллегиального исполнительного органа. Очевидно, что при использовании рассматриваемой структуры управленцы никогда не получат большинства в совете директоров, именно поэтому влияние этого органа будет значительным, что может весьма усилить позиции его председателя.

     Четвертая структура может быть успешно  использована на практике для усиления ответственности управленцев за принятые ими решения, в первую очередь экономические. Такой вывод можно сделать на основании содержания ст.71 Закона РФ «Об акционерных обществах», которая устанавливает солидарную имущественную ответственность членов коллегиального исполнительного органа за убытки, причиненные ими обществу их виновными действиями. Если все ключевые фигуры команды управления являются членами коллегиального исполнительного органа, то это будет их удерживать от понятия экономически нецелесообразных решений, а единоличный исполнительный орган (который одновременно будет являться председателем коллегиального исполнительного органа) получит возможность «разделить» свою ответственность с другими руководителями.

     Необходимо  осознавать, что определение конкретной оптимальной структуры управления акционерным обществом на этапе его создания является чрезвычайно важным. Бездумное использование первой попавшейся под руку модели может нанести вред отдельным учредителям, поскольку в этом случае всегда есть риск утраты влияния на акционерное общество. Кроме того, непродуманные решения могут привести к тому, что задачи организации эффективного управления компанией так и не будут решены.

     2.2 Преимущества и  недостатки акционерного  общества 

     Акционерная форма позволяет привлечь в одно предприятие капиталы многих лиц, причем даже тех, которые сами не могут в силу любых причин заниматься предпринимательской деятельностью. Кроме того, ограничение ответственности размером внесенного вклада позволяет вкладывать средства в весьма перспективные, но и в высоко рискованные проекты, существенно ускоряя внедрение достижений научно-технического прогресса. Имеется также множество других положительных сторон акционерной формы собственности, делающие ее поистине универсальной и применимой везде, где есть необходимость и возможность ограничить масштабы ответственности предпринимателя.

     Это обстоятельство особенно важно в  условиях нестабильной экономики, когда  непредвиденная обстановка в сфере  производства может привести к огромным убыткам, долгам, на погашение у которых может не хватить всего имеющегося имущества. Такому риску подвергаются индивидуальные предприниматели и некоторые юридические лица, имеющие другую организационно-правовую форму. Акционерные общества позволяют также более эффективно использовать материальные и другие ресурсы, оптимально сочетать личные и общественные интересы всех участников.

     Акционерные общества могут иметь неограниченный срок существования, в то время как  период действия предприятий, основанных на индивидуальной собственности или товариществ с участием физических лиц, как правило, ограничен рамками жизни их учредителей. Акционерные общества, благодаря выпуску акций, получают более широкие возможности в привлечении дополнительных средств. Поскольку акции обладают достаточно высокой ликвидностью, их гораздо проще обратить в деньги при выходе из акционерного общества, чем получить назад долю в уставном капитале общества с ограниченной ответственностью.

     Создается возможность реального превращения  всего трудового коллектива предприятия, в собственников путем приобретения каждым из них акций общества. Таким образом, акционерное общество, объединяя всех участников, обеспечивает уникальную форму коллективной собственности, где каждый заинтересован в конечных результатах работы.

     Но, не смотря на это, акционерные общества обладают и недостатками. Создание акционерного общества сопряжено с  большими трудностями. Помимо поиска соучредителей, которые должны быть союзниками в  интеллектуальном плане, и подготовки учредительных документов акционерного общества должно быть зарегистрировано в государственном органе. Но до этого необходимо вступить в отношения с Пенсионным фондом, Фондом медицинского страхования, Минфином, налоговой инспекцией, органами внутренних дел, Фондом занятости, банком. Кроме того, в Регистрационной палате, налоговой инспекции и банке на учет требуется встать дважды: сначала временно, а затем постоянно. При регистрации проверке подлежат не только учредительные документы. Учредителям надо доказать наличие уставного капитала и некоторых других аспектов деятельности. Кроме того, при создании акционерного общества необходимо зарегистрировать эмиссию акций в региональном органе федеральной комиссии по ценным бумагам. Должно быть зарегистрировано и каждое увеличение уставного капитала.

     Акционерное общество находится под пристальным  оком государства, т. е. его деятельность подвергается со стороны государства  значительному правовому регулированию. Это вполне понятно: в акционерном  обществе задействовано множество  акционеров, рабочих, служащих; продукция и услуги, им производимые, носят массовый характер.

     В акционерном обществе реальная власть сосредоточивается в руках учредителей, управляющих (менеджеров), а не акционеров. Они же часто действуют самостоятельно и независимо. Лишь контрольный пакет акций (50% плюс одна акция) того или иного члена корпорации или блока акционеров заставляет вышеназванных лиц действовать по их указке или реально позволяет ограничить самостоятельность учредителей либо управляющих определенными рамками. Но приобрести контрольный пакет акций чрезвычайно трудно.

     В отличие от других форм собственности, акционерное общество облагается налогом  дважды: сначала его прибыль облагается соответствующим налогом, а затем  налог на доход, полученный в форме дивиденда (доход с акций), уплачивают её акционеры.

     Ещё хотелось бы отметить, что общество создается «под идею» на определенный короткий промежуток времени, в течение  которого «идея» дает прибыль, которая, в свою очередь, распределяется под  контролем совета директоров (или лучше сказать - наблюдательного совета). Как только прибыли становится недостаточно для начисления дивидендов, становится ненужным орган управления обществом - совет директоров (наблюдательный совет). Без совета директоров, состоящего из контролирующих акционеров (т.е. акционеров, владеющих большими пакетами акций), становится фикцией идея заемных средств, не окупаемых из-за низкой экономической эффективности работы общества. Такое акционерное общество должно быть ликвидировано, либо оно будет считаться таковым только на бумаге, по сути дела являясь пародией на акционерное общество, что мы имеем сплошь и рядом в настоящее время.

2.3. Проблемы управления  акционерным обществом

     Характеризуя  функции наблюдательного совета, как правило, отмечают его роль в качестве контрольного органа. Выполняя функции контроля за хозяйственным управлением фирмой, наблюдательный совет может проверять бухгалтерские книги и все иные документы, а также состояние имущества, наличность, положение дел с ценными бумагами и товарными поставками фирмы. Для этой работы привлекаются как члены совета, так и эксперты по отдельным конкретным вопросам.

     В России до сих пор реальный контроль за деятельностью исполнительного  органа со стороны совета директоров АО отсутствует, что зачастую приводит к деградации компании и коррупции.

     От  компетентности членов совета и их добросовестности зависит положение  фирмы на рынке. Вместе с тем здесь  законодательство зарубежных стран  едино он не вправе осуществлять функции  непосредственного производственного управления. Напрямую, минуя администрацию, он не может отдавать приказы и распоряжения подразделениям корпорации.

     Российский  закон устанавливает, что в компетенцию  совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания.

     Таким образом, совет директоров должен нести  главную ответственность за управление делами компании, осуществляя три  основные функции:

       – контроль за деятельностью администрации;

       – назначение и консультирование исполнительного органа АО;

       – рассмотрение и принятие важнейших (стратегических) корпоративных экономико-финансовых решений.

     Ежегодно  избираемый совет директоров включает внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются акционерами из состава корпоративной администрации. Практика показала, что заседания советов с преобладанием внутренних членов часто становятся поверхностными, на них предпочитают не выносить значительные проблемы. Чтобы избежать этого, избираются внешние члены совета, то есть лица, не работающие в корпорации. Ими становятся представители инвестиционных и иных банков, компаний, продающих товары или услуги данной корпорации, представители частных фирм и общественных организаций, а также адвокаты, ученые. В последнее время проблема функционирования совета директоров стала предметом пристального внимания и изучения. Проводится решительная борьба с безынициативными советами, членство в которых рассматривается некоторыми директорами в качестве своеобразной синекуры. Разработаны новые правила практической работы и программы повышения квалификации членов советов. Принципы назначения на должность и оценки деятельности, до сих пор применявшиеся лишь для низших чинов, теперь распространяются и на директорский корпус.

     Раз в год внешние директора должны коллективно оценивать работу главного управляющего — их мнение учитывается  комитетом по вопросам определения  его вознаграждения. Он должен ежегодно отчитываться перед советом о  планах нововведений и развитии менеджмента.

     Состав  и система функционирования наблюдательных советов и советов директоров в качестве предмета изучения имеют  для российских менеджеров особое значение. Как главный профессиональный орган  управления капиталом, совет должен уметь "приподняться" над существующим уровнем производства и определить перспективу и основную цель.

     В России советы директоров на приватизированных  предприятиях подбирались генеральным  директором и состояли из его подчиненных. Это давало директору возможность  противостоять проникновению в фирму "эффективного собственника" и подбирать партнеров, которые не вмешивались в процесс управления, а помогали решать финансовые проблемы, проблемы сбыта и иные традиционными способами. Подбор внутренних членов совета из заводской администрации и "нужных" людей не только делает совет "карманным", но и препятствует осуществлению его функций в силу недостаточной компетенции его членов. В большинстве российских АО совет директоров превращен в мало что значащий формальный орган при генеральном директоре.