Сберегательный банк

 В России скоринговые системы стали применяться с наступлением 2000-х годов, с активным развитием потребительского кредитования, и сегодня без них уже невозможно конкурировать на рынке, считает член правления банка «Траст», директор блока управления рисками Григорий Варцибасов. С помощью скоринга в «Трасте» одобряются как потребительские кредиты, так и кредиты малому бизнесу в размере до 1 млн руб.

В Сбербанке в рамках «кредитной фабрики» предприниматель может получить кредит до 2 млн руб. за три дня без подтверждения целей кредитования, пишет РБК Daily.

Продолжающийся бурный рост рынка кредитования физических лиц  неизбежно влечет за собой принятие дополнительных кредитных рисков как на отдельное кредитное учреждение, так и на банковскую систему в целом. Это связано с двумя основными факторами:

• вовлечением в процесс розничного кредитования в качестве заемщиков нового контингента физических лиц и как следствие увеличением общего количества действующих кредитных договоров;
• ростом среднего объема розничного кредита.

Экстенсивное развитие розничного кредитования проходит в условиях жесткой  продуктовой и ценовой конкуренции  основных участников рынка, что неизбежно  ведет к снижению доходности данного  направления банковского бизнеса. В этой ситуации качество управления кредитными рисками в розничном  кредитовании становится не просто важным вопросом, а одним из конкурентных преимуществ/недостатков для кредитных  учреждений, развивающих данный вид кредитования.

В современной практике работы банков скоринговые системы используются уже достаточно давно - начиная с середины 50-х годов, когда в Сан-Франциско начала свою деятельность одна из первых и лидирующих ныне компаний по разработке скоринговых систем Fair Isaac Corporation (1956 г.) . Fair Isaac Corporation обслуживает 7 из 10 крупнейших банков в мире, 97 из 100 крупнейших банков Америки и 50 крупнейших эмитентов кредитных карт.

Английский глагол score имеет среди своих значений следующие: подсчитывать очки, вести счет; как существительное score, в частности, означает количество набранных очков, оценку. Скоринговая система − это алгоритм или методика, позволяющие на основе данных о потенциальном заемщике оценить его кредитоспособность. По существу система призвана дать категоризированную оценку степени кредитного риска по потенциальному заемщику. В простейшем и наиболее значимом для практики случае эта оценка бинарна: «выдать кредит» (или «заемщик кредитоспособен») либо «отказать в выдаче кредита» (или «заемщик некредитоспособен»). Величина кредитного лимита в скоринговых системах второстепенна. Как правило, основой расчета кредитного лимита служит оценка уровня доходов заемщика при условии его кредитоспособности.

В качестве данных о потенциальном  заемщике выступает доступная кредитору  информация, как содержащаяся в представляемых заемщиком документах, так и получаемая «со слов» самого заемщика. Зачастую эти два вида данных имеют непустое пересечение: например, данные о доходах, указываемые заемщиком в анкете, подтверждаются соответствующими справками и документами об уровне этих доходов. Фрагмент примерного (возможного) перечня данных для скоринга может иметь следующий вид:

• уровень среднемесячного дохода за последние 6 месяцев;
• стаж работы на последнем месте работы;
• возраст;
• семейное положение;
• количество лиц, находящихся на иждивении;
• образование;
• должностной статус;
• наличие в собственности недвижимости и др.

Каждый вид используемой в скоринге информации обычно называют характеристикой или фактором (например, стаж работы на последнем рабочем месте; семейное положение и т.п.). Некоторые характеристики потенциального заемщика (возраст) имеют числовой характер, некоторые (образование) − дискретный нечисловой (категоризированный). Очевидно, что в скоринге целесообразно использовать наиболее существенные, важные для правильного принятия решения относительно оценки кредитоспособности характеристики.

Их выбор ограничен  наличием информации о заемщике и  степенью ее документального подтверждения. Тем не менее, в анкетах и представляемых заемщиком документах содержится достаточно данных для организации первоначальных работ по скорингу. Определение конкретной системы факторов для скоринга может быть сделано как на основе экспертных оценок кредитных работников, так и с использованием статистических методов.

Несмотря на начало работы по формированию в России системы  бюро кредитных историй (БКИ), скоринговые системы не теряют своей актуальности. Это обусловлено двумя обстоятельствами:

• расширением рынка розничного кредитования за счет вовлечения в процесс физических лиц, не бравших ранее кредиты в банках и не имеющих кредитных историй;
• ограниченными возможностями БКИ по оценке кредитоспособности потенциальных заемщиков: кредитные отчеты БКИ содержат основную часть кредитной истории, то есть точно определенный перечень информации о фактически имевшем место исполнении/неисполнении потенциальным заемщиком (субъектом кредитной истории) обязательств по ранее выданным ему кредитам и займам. Сама по себе эта информация чрезвычайно важна: потенциальному заемщику с негативной кредитной историей новый кредит, скорее всего, не будет выдан.

3.3 Основные направления  преобразований и стратегические цели Сбербанка к 2014 году

Выполнение миссии Банка  и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки  модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической  базы, изменения менталитета сотрудников  и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей  дальнейшее развитие Банка будет  сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1.Принципиально важным  направлением развития Банка  станут максимальная ориентация  на клиента и в этом смысле  превращение Сбербанка в «сервисную»  компанию. Это значит, что Банк  будет стремиться удовлетворить  максимальный объем потребностей  в финансовых услугах каждого  своего клиента и тем самым  максимизировать свои доходы  от каждого набора клиентских  отношений. 

2.Реализация выбранного  сценария «модернизации» предполагает  комплексную перестройку процессов  и систем и их перевод на  новую «промышленную» основу. Подобная  «индустриализация» систем и  процессов в Банке повысит  уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество  обслуживания клиентов и позволит  Банку более эффективно управлять  кредитными и другими видами  рисков. Построение промышленных  систем и процессов во многих  случаях подразумевает консолидацию  или централизацию функций как  инструмента повышения управляемости  и снижения затрат,

3.«Индустриализация» позволит  повысить эффективность, управляемость  и качество, принципиально и «разово»  меняя логику работы систем  и процессов «сверху вниз». 

4.Осознавая важность и  приоритет российского рынка  банковских услуг для развития  бизнеса, Банк ставит перед  собой задачу стать значимым  участником мировой финансовой  системы, поэтому выделяет развитие  операций на международных рынках  как одно из приоритетных направлений.  Реализация стратегии развития  позволит Банку укрепить позиции  на российском рынке банковских  услуг и достичь финансовых  и операционных показателей, соответствующих  уровню высококлассных универсальных  мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит  перед собой цели по четырем  основным направлениям:

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту  рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

Основным направлением развития розничного бизнеса станет переход  от предложения населению отдельных  банковских продуктов и услуг  к формированию комплексной модели взаимодействия с клиентами, которая  позволит удовлетворить большинство  их потребностей в сфере финансовых услуг и обслуживать максимальную долю транзакций.

Именно сочетание комплексной  модели работы с клиентами с масштабом  деятельности будет являться источником конкурентного преимущества Сбербанка  в розничном бизнесе. Реализация такого подхода обеспечит рост перекрестных продаж и доходов темпами, опережающими рынок, что позволит сохранить позиции  Банка на рынке вкладов и укрепить конкурентные позиции на рынке розничного кредитования.

Розничная стратегия Банка  состоит из шести основных элементов:

1.Интегрированное продуктовое  предложение, построенное на базе  расчетно−кассового обслуживания  − текущего счета и дебетовой  карты с расширенной функциональностью  (автоматические платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование «базового» продукта  с другими на уровне ценообразования  и функциональности, конкурентные  предложения по другим значимым  продуктам (потребительским и  жилищным кредитам, кредитным картам  и т.д.), развитии новых направлений  (страхование, управление активами  и т.д.).

2.Интенсивное развитие  всех каналов продаж и обслуживания («Сбербанк всегда рядом») − формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов

дифференциацию и оптимизацию  форматов традиционных офисов (ВСП). В  крупных городах — создание «флагманских»  ВСП на базе наиболее удобных и  хорошо расположенных филиалов с  целью обеспечения требуемого качества услуг для наиболее активных и  состоятельных клиентов. В сельских регионах — оптимизация количества и повышение рентабельности работы всех точек обслуживания;

• существенное увеличение количества банкоматов и платежных терминалов, развитие функциональности средств доступа к услугам Банка через удаленные каналы, включая Интернет и мобильную связь;
• активное развитие каналов партнерских и корпоративных продаж (зарплатные проекты и др.) как приоритетных направлений по дополнительному расширению клиентской базы и глубины взаимоотношений с клиентом.

3.Реализация новой модели  работы ВСП на базе ПСС. Особенностью  данного подхода является комплексное  сочетание инструментов оптимизации  процессов, поддерживающих постоянное  совершенствование работы управленческих  механизмов и технологических  систем, а также изменение менталитета  сотрудников Банка и их подхода  к своей работе. В результате  ожидается рост производительности  труда на 50% и более, что высвободит  ресурсы для улучшения качества  обслуживания и более интенсивной  работы с клиентами в области  продаж банковских продуктов.

5.Построение систематического  навыка продаж во всех каналах  Банка и формирование «промышленных»  навыков управления взаимоотношениями  с клиентами и перекрестных  продаж в рамках адресных кампаний.

6.Во взаимосвязи с изменениями  в области продуктов, каналов  и качества обслуживания Банк  планирует развивать и укреплять  бренд, осуществив переход от  существующего «инертного» доверия  («Банк не обанкротится») к  концепции «позитивного доверия» 

Рис 3.2 − Цели и задачи Сберегательного банка до 2014 года(в соотв. со Стратегией 2014 )

Практическая реализация Стратегии позволит Сбербанку стать  ведущим кредитным институтом страны, играющим важную социальную роль и  являющийся активным участником реализации единой государственной денежно-кредитной политики, интегрированным в международную финансово-кредитную систему. Успешная реализация намеченных стратегических целей предполагает поступательное и комплексное развитие как всей системы Банка в целом, так и его филиалов.