- другие важные характеристики.

     При анализе конкурентов необходимо выделить ключевых или наиболее опасных  конкурентов, изучить их маркетинговую, операционную и финансовую стратегию, оценить стратегические возможности.

     Обычно  конкурентами банка на рынке банковских услуг являются три стратегические группы:

     1. Банки, расположенные на той  же территории.

     2. Крупные, а также специализированные банки из других регионов, формирующие филиальные сети.

     3. Разнообразные не банковские  финансовые учреждения.

     Всю информацию о конкурентах можно  разделить на две группы: формальная и качественная информация.

     Формальная  информация: организационно-правовая форма, основные пайщики или учредители; величина уставного капитала; наличие валютной лицензии, лицензии на совершение сделок с драгоценными металлами, генеральная лицензия; наличие и размеры филиальной сети; перечень основных видов услуг; другие количественные данные (банки-корреспонденты, наиболее крупные клиенты и т.д.). Качественная информация: репутация конкурентов; престиж, известность банков; уровень обслуживания у конкурентов; приверженность клиентов; рекламная стратегия; другие качественные характеристики, например, стратегия развития.

     Качественная  информация отражает субъективное мнение сотрудников банка о деятельности конкурентов. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов - экспертов. Без всесторонней информации о конкурентах невозможно определить свои конкурентные преимущества, эффективно продвигать услуги на рынок, а главное - разработать грамотную стратегию развития банка.

     Важный  этап разработки маркетинговой  стратегии банка - определение характеристик потребителей, которых банк стремится обслуживать в различных сегментах рынка или которым предполагается предоставлять разнообразные виды услуг, т.е. сегментация потребителей.

     Основные  группы клиентов, с которыми работает банк, - это физические лица, предприятия, органы власти, а также банки-корреспонденты. Главное, что надо знать о клиентах-потребителях банковских услуг:

• Кто сейчас является клиентом банка, и кто может им стать в перспективе?
• Каковы потребности и пожелания клиентов?
• Какие мотивы обращения именно в ваш банк?
• Какие у клиентов существуют неудовлетворенные потребности (в каких видах услуг нуждаются), которые могут стать важным источником идей развития и совершенствования деятельности банка?
• Реакция клиентов на появление новых услуг банка.

     Основным  источником информации о клиентах являются сами клиенты банка. Поскольку потребности клиентов меняются со временем, то очень важно постоянно поддерживать контакты с клиентами, организуя встречи, беседы, опросы, анкетирование. [6, c. 190]

     Основой исследования потребителей банковских услуг может быть картотека клиентов - отдельно по физическим и юридическим лицам, поскольку физические лица образуют розничный рынок, а юридические лица - оптовый банковский рынок (сегментация рынка по юридическому статусу клиентов). Информация, заносимая в картотеку, периодичность ее ревизии, доступность этой информации, возможные формы представления аналитических данных и другие вопросы работы с картотекой определяются работниками банка. Формирование такого рода картотеки является началом сегментации рынка, которая дает возможность определить свободные рыночные ниши или, наоборот, перегруженность некоторых сегментов рынка. [5, c. 174]

     На  рынке физических лиц можно провести географическую сегментацию, социально - демографическую и сегментацию  по имущественному положению. В европейской банковской практике обычно выделяют две группы клиентов: состоятельные частные лица, предъявляющие спрос на индивидуализированные услуги, и прочие частные лица, предъявляющие спрос на массовые услуги. Дальнейшее разделение сегментов рынка целесообразно для формирования как можно более однородных целевых групп клиентов. Выделенные сегменты рынка должны быть достаточно большими, чтобы с ними было эффективно работать. Важным элементом исследования потребителей является изучение мотивации клиентов.

     На  мотивацию индивидуальных клиентов сильное влияние оказывает состояние  экономики, в том числе степень  инфляции. Инфляция заставляет людей  искать способы защиты своих средств  и, естественно, интерес к банкам резко возрастает. Служба маркетинга призвана выявить, что именно ждет клиент от банка. Это может быть желание защитить средства от инфляции, получить прибыль, иметь широкий выбор качественных услуг, гарантию сохранности и тайны вклада или другие требования.

     Важно также исследовать процесс принятия решения об обслуживании в определенном банке. Чем руководствуются клиенты, выбирая свой банк? Как реагируют клиенты на оказанные услуги, на уровень обслуживания? Установлено, что в банках, как и в любой сфере обслуживания, наиболее сильной является первая реакция на культуру обслуживания, она во многом определяет дальнейшее поведение клиентов. Именно поэтому столь большое значение в банковском маркетинге имеет подготовка персонала, окружающая обстановка и стандарт обслуживания.

     Работа  с юридическими лицами, образующими оптовый банковский рынок, имеет свою специфику. На принятие решений о выборе банка предприятием влияет множество факторов: сложившаяся ситуация, цели и задачи предприятия, существующая управленческая структура.

     Рынок банковских услуг находится под  сильным воздействием факторов внешней  среды, которые во многом определяют правила игры. Банковская деятельность довольно сильно регламентируется государством. Государство устанавливает как  прямые ограничения на деятельность банковских учреждений (минимальная величина уставного капитала, резервного фонда, лицензирования банковской деятельности), так и оказывает косвенно регулирование, например, через политику налогообложения юридических и физических лиц.

     Вместе  с тем на развитие банковской сферы сильное влияние оказывает общее состояние экономики страны - темпы роста (спада) производства, денежный оборот, кредитные отношения на макро- и микро - уровне, уровень доходов населения, политические условия и т.д. [5, c. 242]

     При разработке банковской стратегии необходимо принимать во внимание возможные радикальные изменения на финансовом рынке, вызванные такими неподконтрольными банку явлениями, как приватизация, разработка процедуры банкротства др. Эти факторы внешней среды неподконтрольны банкам и должны рассматриваться с точки зрения необходимости учета их влияния при разработке стратегии развития банка.

     Собрать информацию о финансовой среде страны, о возможностях и положении на рынке других банков, структуре и  социальном составе клиентов довольно сложно. У нас практически нет организаций, которые бы занимались сбором, обобщением и анализом информации о внешней среде в заданном отраслевом или территориальном разрезе. Пока каждая организация вынуждена сама собирать интересующие ее сведения, тратя на это значительные средства и время. Источниками интересующих банк сведений могут быть публикации в средствах массовой информации, отраслевая литература, рекламные проспекты, открытые годовые отчеты банков, прямые контакты с клиентами, личные знакомства.

     Разовое исследование рынка можно заказать специализированной организации (консалтинговой фирме), особенно если это исследование связано со сбором первичной информации - опрос клиентов, выявление мотиваций  и целевых установок, предпочтений и т.д.

     Одной из задач службы маркетинга является разработка системы сбора и анализа  информации о внешней среде. В  частности, постоянно должна собираться и анализироваться вторичная  информация, т.е. информация уже кем-то собранная и опубликованная: годовые  отчеты, аналитические обзоры и прогнозы и т.д. На основе этой информации должна пополняться и пересматриваться картотека конкурентов. [4, c. 215] 
 
 
 
 

2.2. Стратегическое планирование: продуктовая стратегия, ценовая стратегия, стратегия реализации ( сбыт банковских услуг), коммуникационная стратегия

      Как коммерческие предприятия банки  должны определять своё развитие, исходя из конкретных целей, которые они  перед собой поставили, что придаёт  всем действиям банка на рынке  чёткую направленность и делает принимаемые  частные решения банка по различным вопросам более эффективными и последовательными.

      Разработка  маркетинговой стратегии начинается с формирования группы из опытных  специалистов по экономическому прогнозированию, которые подготавливают детальный  анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих 35 лет. При этом внимательно анализируется среда и условия, в которых будет функционировать банк (политические, экономические, социальные, технологические факторы, возможные изменения банковского законодательства).Одновременно подготавливается анализ результатов деятельности и других ключевых показателей банка за прошедшие 23 года. Эти материалы составляют основу документа, который характеризует текущее положение банка и ситуацию, в которой он может быть через 35 лет.

      Определив стратегические задачи, группа формирует  линию движению банка от его текущего положения к намеченным целям. Эта  линия изложена в докладе, который  рассматривается и утверждается Правлением.

      Для обеспечения выполнения поставленных задач осуществляется распределение  ресурсов: определяются размер выделяемых инвестиций, технологическое обеспечение, количество работников, помещение. На основе этих показателей и утверждённой стратегии каждое подразделение банка, подготавливает рабочие планы на предстоящей период, которое включается в детализированный бюджет.

      Наглядно  рассмотрим разработку банком стратегии  маркетинга на рисунке №1².

      Особенность современного маркетингового планирования в банках является в том, что приоритет отдаётся стратегическим планам, а не текущим. Оценка качества работы банка, каждого подразделения осуществляется по степени выполнения показателей, установленных в стратегической программе, которая, в свою очередь, имеет следующую структуру:

      1.   Исходные условия и оценка среды, в которой банк будет функционировать.

      2.   Приоритеты рынка.

      3.   Оценка сильных и слабых сторон банка.

      4.   Ожидаемые результаты.

      На  основе стратегической программы составляется перспективный план, который состоит из следующих пунктов:

      -       миссия банка;

      -       установление целей банка;

      -       анализ исходного положения рынка;

      -       факторы, воздействующие на стратегию банка;

      -       оценка опасностей и возможностей банка (выявление возможных трудностей, сильных и слабых сторон, анализ перекрестного влияния сильных и слабых его позиций);

      -       стратегия развития хозяйственного портфеля банка;

      -       стратегические изменения в регулируемых факторах (сегментация рынка, изменения широты охвата обслуживаемого рынка, набора предоставляемых услуг, и темпов и масштабов введения новых продуктов и услуг, цен на них, уровня продаж, способов охвата рынка, результативности деятельности банка;

      -       предполагаемые финансовые результаты.

      Планы разрабатываются на: – корпоративном  уровне; – уровне подразделений; –  уровне рыночного сегмента.

      В планах маркетинга определяются цели и ставятся конкретные задачи по реализации направлений стратегического плана.

      Разрабатываются три группы планов:

      1.   планы подразделений (отделений и других структурных подразделений банка);

      2.   планы клиентов (юридических лиц);

      3.   планы отдельных банковских продуктов и услуг.

      Каждый  из этих планов является составной  частью плана маркетинга.

Продуктовая стратегия

       Разработка  продуктовой стратегии состоит  из двух последовательных этапов:

       – анализ существующего продуктового ряда;

       – решения по оптимизации его структуры  и разработки продуктов-новинок . В  стратегии продуктового ряда особое внимание уделяется банковским услугам. Анализ существующих банковских услуг проводится с целью оценки уровня удовлетворения потребностей клиентуры .