Организационная культура

     Сильными  сторонами адхократической культуры являются прекрасная адаптация организации  к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциал роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

 

 управление инновациями;

 

 управление будущим;

 

 управление совершенствованием.

     В организации этого типа, как правило, управленческий лидер выступает  в роли новатора, предпринимателя  и стратега, определяющего новые  направления развития. Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

     Иерархическая культура. Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

     Сильными  сторонами иерархической организационной  культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

 

 управление координацией;

 

 управление контролем.

     В подобных организациях лидеры, как  правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.

     Рыночная  культура. Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции.

     Главная цель — победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно  воспринимать расширение доли рынка  и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

Сильные стороны рыночной организационной  культуры способность менеджмента  добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному  достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

 

 управление конкуренцией;

 

 управление услугами;

 

 побуждение подчиненных  к действиям.

     Здесь лидеры, как правило, выполняют роли инициатора и генератора, конкурента, бригадира, надсмотрщика, или продюсера. Критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

     Между идеальной и реальной моделями организационной  культуры конкретной организации может  наблюдаться разрыв. Этот разрыв может  быть несущественным или значительным. В любом случае управленческое лидерство может планомерно сокращать разрыв между желательной и фактической организационной культурой, тем самым, повышая эффективность жизнедеятельности организации.

     Управленческое  лидерство имеет определенный потенциал, позволяющий консолидировать усилия организации как с целью более эффективной адаптации к внешней среде и интеграции всех членов на базе культивируемых ценностей и принципов организационной жизнедеятельности, так и для развития гибкости и индивидуализма или стабильности и контроля.

     Как правило, влияние управленческого  лидера на организационную культуру определяют следующие взаимосвязанные  факторы:

1. На  что именно он обращает внимание  и что он игнорирует. Здесь  имеется в виду организационное поведение в целом, процедуры, качество работы, форма выражения своего мнения подчиненными и т.д.

2. Какие  элементы организационной жизни  и деятельности находятся под  контролем управленческого лидера, как он осуществляет оценку  и измерение.

3. Реакции управленческого лидера на нештатные ситуации и критические инциденты.

4. Стиль  лидерства; действия, продуманные  управленческим лидером и направленные  на обучение персонала моделям  поведения, которые утвердились  в данной организационной культуре.

5. Критерии  распределения наград и поощрений,  установления статуса отдельных  членов организации и назначения  на должности.

6. Критерии  найма, отбора и продвижения  персонала по служебной лестнице.

В том  случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной организационной культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функционировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

     Декларируемые руководством компании ценности не находят  достойного применения при организации  внутрифирменных отношений и  стратегии. Как правило, у сотрудников  такой структуры отсутствует  представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.

     Члены организации не имеют ясного представления  относительно основных критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.

     Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между менеджментом и неформальными лидерами.

     Отсутствие  единого понимания организационных  ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников  способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию кадрового потенциала.

     Таким образом, типология Р. Куинна, которая предполагает четыре типа культур, одновременно существующие в организации, наиболее полно и адекватно отражает современную ситуацию на предприятии. Это культура клана, адхократии, рынка и иерархии. Их соотношение изменяется на протяжении всего жизненного цикла организации, с учетом изменений внешней и внутренней среды.

     Рассмотренные четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые  редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация  характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры.

 

3. Изучение организационной культуры учреждения на примере

ООО «Эверест»

     Общество с ограниченной ответственностью «Эверест», на российском рынке с 2006 года. Является одним из признанных лидеров российского рынка путешествий и туризма, предлагает отдых в самых красивых местах. Изучение организационной культуры проводилось в 2011 году.   За основу принята рамочная концепция конкурирующих ценностей К. Кемерона, которая предполагает наличие четырех групп ценностей организационной культуры, конкурирующих между собой и определяющих тип организационной культуры. Для анализа определения типа организационной культуры было проведено анкетирование среди работников ООО «Эверест». В анкете параметр А - соответствует клановой оргкультуре, В - адхократической, С - рыночной, D - иерархической.

     В соответствии с полученными данными  вычерчивается профиль организационной  культуры компании, который может  иметь различную форму (сплошная черная линия – имеющаяся культура, тонкая сплошная линия – желательная).

     На  рисунке 1 представлен рассчитанный общий профиль организационной  культуры.

 

Рис. 1. Общий профиль организационной культуры

«А» Культура клана                          «В» Культура творчества

«D» Иерархическая культура           «С» Культура конкуренции

 

     Итак, как видно из получившейся гистограммы, в организации преобладает рыночная оргкультура и культура клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внутренних факторах.

 

 

Рекомендации

   Конечно, попытка изменить культуру организации  — дело трудное. Оно требует чрезвычайной обязательности и преданности своей  работе по крайней мере у части  команды менеджмента. Обязательность и преданность особенно необходимы, когда есть несоответствие между показателями деятельности организации и требованиями, предъявляемыми потребителями, внешней средой или стандартами высокого качества. Не обойтись без них и в том случае, когда успешное будущее менеджеры видят лишь в смещении направлений деятельности организации.

      Учитывая  тот факт, что, в учреждении необходимо усилить влияние клановой и иерархической  культуры, можно рекомендовать следующие мероприятия:

   Проведение  «мозговых штурмов» при подготовке крупных мероприятий;

   Внедрение проектной деятельности;

   Корпоративные мероприятия;

   Обсуждение  на методических и педагогических советах  насущных вопросов;

   Проведение  коллективных «семейных» выходных;

     Все рекомендации направлены на создание в учреждении семейной творческой лаборатории, что в действительности будет привлекать воспитанников и их родителей в учреждение и поднимет престиж в городе.

 

Анкета 

«Оценка организационной  культуры»