Корпоративная культура на примере компании Сони Корпарейшн

Министерство  образования и науки России

Федеральное агентство по образованию 

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

Иркутский государственный университет

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 по курсу «Корпоративная культура»

на тему: «Корпоративная культура на примере

 компании Сони  Корпарейшн»

 

 

 

 

 

     

 

 

 

 

    Выполнила: Бутько  Н.В.        

Проверила: Грабельных О.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск

2010г.

Структура компании, ее главные принципы

 

Когда компания становится крупной, развивается сложная вертикальная структура, как правило, становится проблематично эффективно использовать инновации не только для создания новых продуктов, но и для оптимизации  внутренних процессов: совершенствования  управления, минимизации издержек. Тем не менее, «Сони» успешно решила и эту проблему, благодаря качественному  синтезу европейских моделей  управления с японскими.

«Сони» представляет собой  «гипертекст-организацию» (термин ввели  И. Нонака и Х. Такеучи). Стиль работы компании, в целом, можно охарактеризовать, рассмотрев три взаимосвязанных  уровня: бизнес-система, проектная команда  и база знаний. Центральный уровень  – бизнес-система, где проходит рутинная деятельность – устроен в виде иерархической пирамиды. Верхний  уровень занят проектными командами, создающими знание, т.е. осуществляющими, например, разработку нового продукта. В команду входят сотрудники множества  различных подразделений, принадлежащих  бизнес-системе, и находятся там  до тех пор, пока команда не достигнет  поставленной цели. Внизу – уровень  базы знаний – место, где организационное  знание, генерируемое на двух верхних  уровнях, может изменить свою категорию  или может быть интерпретировано по-другому.

Компаниям, стремящимся добиться процветания, постоянно приходится выпускать новые товары и придумывать  способы их продвижения. В былые  годы корпорация «Сони» могла разработать  революционную новинку и три  года пожинать ее плоды. Теперь этот период сократился до полугода. Конкуренты быстро перенимают идеи, и чтобы всегда быть впереди хотя бы на шаг, необходимо постоянно постоянно придумывать  что-то новое.

 

 

Корпоративная культура «Сони» и работа с персоналом

 

Руководство кадрами в  Японии - больше, чем просто одна из множества функций, характерных  для любой деловой организации. По значимости оно стоит в том  же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются  корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном  секторе, которую можно обозначить термином "промышленная семейность". Промышленная семейность означает, что  коммерческое или промышленное предприятие  рассматривается не только как экономическое  образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь  людей. Для большинства из них  любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи.

 

Свой нынешний и будущий  общественный статус, равно как и  возможности физического и духовного  развития, во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей  компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Такая философия  предпринимательства находит свое выражение в норме (по экономическим  причинам она не всегда реализуется) долгосрочной занятости и том  большом значении, которое придается  стажу. Со старшими членами "семьи" обращаются более почтительно, чем  с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт - рабочий и жизненный. Собрания персонала проводятся не столько  для принятия решения или предоставления информации о нем, сколько для  поощрения участия в делах  компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса. В этом контексте руководитель в  большей степени поддерживает гармонию, нежели тянет за собой или подталкивает группу. Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение со всеми. Равное - не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального  образования, стажу, возрасту, посту  и даже полу. Все это учтено в  стандартной системе зарплаты, которая  охватывает всех постоянных работников. Морита считал, что своим успехом  «Сони», как и другие японские фирмы, во многом обязана восточному отношению  к бизнесу. Он говорил: «Японские  руководители относятся к рабочим  не как к инструменту, а как  к партнерам. У нас у всех одна судьба».

Морита вспоминал эпизод из своей биографии, описывая молодого руководителя в Японии, который разрабатывал продуктивную идею, не осуществляя  ее в течение пяти или даже десяти лет. Японцы очень терпеливо относятся  к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Японские руководители готовы ждать годами, прежде чем смогут увидеть плоды своей изобретательности. А в Америке руководители не интересуются проектами, рассчитанными на такие  периоды, потому что из-за ограниченности срока их службы могут не успеть вкусить выгоды от инноваций. В Америке  руководитель, который предлагает проект, не приносящий прибыли в течение  пяти лет, подлежит увольнению за то, что  подвергает организацию опасности.

Морита понял эти культурные различия, которые дали Японии свободу  в проведении любых долгосрочных инноваций. Он всегда жертвовал настоящим  ради будущего, принимая решение в  бизнесе. «Если руководство сфокусирует  свое внимание только на быстром получении  выгоды, то оно будет работать только на осуществление своих краткосрочных  интересов», – говорил Акио Морита.

Однако следует подчеркнуть, что «Сони», как компания, стремившаяся к достижению мирового признания, не осталась в рамках японской традиции управления персоналом, а попыталась соединить все лучшее, чем обладали западные и японские модели управления.

 

Так, официально, одним из основных критериев оценки работников в компании «Сони» является творческая отдача. Большинство менеджеров, в  том числе и принимающих стратегические решения, в зарубежных филиалах «Сони» - местные специалисты. В Азии и  России филиалы и представительства  этой фирмы возглавляют японцы, но это рассматривается как временное  явление. "Сони" не только направляет своих представителей в филиалы, но и приглашает в свою штаб-квартиру специалистов из других стран, причем на ответственные должности. Сейчас там работают 40 таких экспертов. Уважение к индивидуальности - одна из составляющих идеологии менеджмента  «Сони». В компании считают, что переделывать иностранных служащих на свой лад, по меньшей мере, нерационально. Вроде  бы очевидный факт, но другие японские фирмы воспринимают его с большим  трудом.

Еще одно интересное новшество, которое первой стала внедрять «Сони», - это определение для каждого  работника наиболее подходящей для  него сферы применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей. На практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И  любой сотрудник фирмы, независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс  обычно проходит вечером или в  выходные дни, чтобы начальство претендента  не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек  не проходит по конкурсу, это никак  не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. Но слишком  активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в  подобных конкурсах служит для фирмы  сигналом, свидетельствующим о недостатках  в работе менеджера данного звена. Традиционная для Японии система  продвижения в зависимости от выслуги лет в «Сони» сохранена  лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя. Пожизненного найма в его классическом виде тоже нет: если работник работает плохо, то его несколько раз предупреждают, а потом увольняют. Но это происходит гораздо реже, чем в западных компаниях.

Для Японии абсолютно не характерно и следующее обстоятельство: обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей. Само собой разумеется, что вернуться  назад ушедший уже не может. Покинувшие же «Сони» могут свободно общаться со своими бывшими товарищами. Были прецеденты, когда принимавшие предложения  других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали  на должности не ниже тех, которые  они занимали в этой фирме раньше. Вместе с тем, все положительные  черты японского менеджмента, такие, как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются. Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем японском, так и международном рынках. Более того, такие организационные решения как нельзя лучше способствуют стимулированию инновационной деятельности. Сотрудник «Сони», чувствуя себя в организации как в семье, может работать без страха быть уволенным за создание неокупаемых проектов и т. д. Таким образом, фирма производит своеобразные «инвестиции в будущее», так как новинки, которые сложно реализовать в настоящих условиях, через короткий промежуток времени, с усовершенствованием технологии, могут оказаться очень выгодными. И портфель инноваций, накопленных компанией, позволит ей всегда быть впереди.