Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2012 в 01:54, реферат
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
1. ВВЕДЕНИЕ
2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ
3. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР, СУБКУЛЬТУРЫ
4. СПОСОБЫ ПЕРЕДАЧИ КУЛЬТУРЫ
5. ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА «ОПРЕДЕЛЕНИЯ»
7. ПРОИСХОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
8. СИЛБНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
9. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как представляется, одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на корпоративную культуру состоит в том, что разные учёные, говоря о культуре, имеют в виду различные её аспекты. Наверное, бессмысленно спорить о том, какой из подходов является единственно правильным. Ведь у культуры нет какой-то универсальной “формулы”, которую нужно “открыть”. Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя. [9, стр. 74]
Очень верную характеристику организационной культуре дал в своё время известный голландский учёный Хофстиде, назвав её “психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет”. [9, стр. 71]
Если классическая теория менеджмента под термином организация понимает прежде всего деловую организацию (корпорацию), то применительно к сфере бизнеса организационная культура получила и своё второе, весьма распространённое, название - “корпоративная культура”
7. ПРОИСХОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “организационная культура”.
Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.
Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации. [9, стр. 68-69]
В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.
Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.
В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.
На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.
В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.
Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как например: дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие, как, например: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация. [9, стр. 69]
Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.
Существует несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада:
1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрессия американской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и мелкие компании к многочисленным трениям и конфликтам между управляющими и работниками, американская система менеджмента стала подвергаться обоснованной критике. В Японии же наблюдалась относительная гармония. Американские теоретики и практики менеджмента увидели в корпоративной культуре японских фирм то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а также поощрять кооперацию, повышать степень контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности компании.
2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие учёные начали критиковать жёсткую бюрократическую структуру организации (кстати, совсем не характерную для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. Организация такого типа становилась всё больше похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время западные корпорации обнаружили, что “человеческий” фактор и “мягкие” технологии управления персоналом, ранее считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или технологической политики. Упор стал делаться на растущую гуманизацию организации, создание на предприятии здорового психологического климата, сплачивающего его работников в подлинный коллектив, разделяющий определённые этические, эстетические, культурные ценности и сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы (где они проводят значительную часть своего времени) нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и др.). Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати.
3. Продуманный маркетинг самой идеи, осуществляющийся известными консалтинговыми фирмами. Например, лидер разработок в этой сфере - американская компания McKinsey (управленческое консультирование) - выступила официальным спонсором бестселлеров Питерса - Уотермана и Дила - Кеннеди ещё и для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами, и прежде всего с Бостонской консультационной группой.
Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Силы культуры организации определяется тремя моментами:
· “толщина” культуры;
· степень разделяемости культуры членами организации;
· ясность приоритетов культуры. [1, стр. 338]
“Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы. [10, стр. 29]
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.
В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.
Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех.
Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерской “Даймлер-Бенц”, должен бы, например, висеть на стене плакат: “Лучший или никакой”. Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может стать одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.
Одновременно, это отвечает основной человеческой потребности, а именно, желанию выделиться в группе, быть на своём месте в понимании собственных и окружающих. Человек стремиться оторваться от остальной толпы, место наверху доставляет больше удовольствия, чем место в середине. Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, говорит ли он себе: “Я собираю автомобили” или “Я работаю на “Даймлере”.
При этом вовсе недостаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о месте собственной фирмы из экономического раздела газеты или каких-либо сравнительных таблиц фирм. В этом случае бесспорная культура также требует постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение наверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня - постоянные сравнения с конкурентом, возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.