Выживание предприятия строительной отрасли в ситуации деструкции рынка 2009 года – практические рекомендации

Выживание предприятия строительной отрасли в ситуации деструкции рынка 2009 года – практические рекомендации

Часть 1. Анализ ситуации в отрасли.

Строительная отрасль в последние годы претерпела серьезные изменения, взять хотя бы упразднение Госстроя России и принятие закона № 214-ФЗ о долевом строительстве, согласно которому государство, по сути, сняло с себя обязанности по строительству жилья. Далее строительная отрасль перенаправляется в сторону саморегулирования. Вся законодательная база и инфраструктура отрасли до кризиса были настроены на постоянный спекулятивный рост цен на рынке. С началом кризисных явлений в экономике в 2008 г., предприятия строительной отрасли почувствовали на себе все последствия в полной мере.

Самым главным препятствием нормального развития строительного рынка в России послужило трансформационное сокращение основных источников финансирования строительства жилья.

1. Банковское кредитование застройщиков.

Банки практически полностью остановили кредитование строительных проектов из-за существенного снижения ликвидности и роста рисков нереализации жилищных объектов, несмотря на то, что только в сентябре-октябре 2008 года Банк России направил в экономику России 1,411 трлн. руб. в виде кредитов, выданных банковскому сектору. Приостановлено финансирование проектов даже по открытым кредитным линиям на согласованных ранее условиях. Поскольку банки не могут идти на нарушения нормативов Банка России, в частности требований резервирования, они вынуждены закрывать овердрафты и кредитные линии. В свою очередь в банках растут объемы кредиторской задолженности, увеличивается доля ненадежных кредитов. Итогом этим процессам – взаимный кризис доверия между заемщиками и кредиторами.

2. Ипотечное кредитование потребителей долевого строительства.

Начиная с 3-его квартала 2008 года, сформировалась устойчивая тенденция сокращения объемов ипотечного жилищного кредитования. Почти в 20 раз сократилось количество банков, выдающих ипотечные кредиты. Лишь единицы сохранили ипотечные программы. Банки, как и в случае с кредитованием строительства, ужесточили требования к заемщикам и условия предоставления кредитов, а также существенно повысили размеры ставок (от 20% и выше). Полностью остановились сделки по рефинансированию выданных ипотечных кредитов из-за отсутствия долгосрочных внешних источников и недостаточного развития российского фондового рынка. Кредитование населения на этапе строительства полностью прекращено.

3. Движение на рынке вторичного жилья, прямые продажи.

Произошла массовая остановка продаж жилья, связанная с ожиданием потенциальными покупателями падения цен на недвижимость, сокращением объемов ипотечного жилищного кредитования, а также снижением реальных заработных плат и сокращением рабочих мест. Параллельно, реальный сектор в целом столкнулся с драматическим падением платежеспособного спроса, следствием которого также стала нехватка ликвидности во всех базовых отраслях экономики.

Исходя из вышеупомянутых предпосылок, девелоперы вынуждены «замораживать» значительное количество строительных проектов, находящихся на стадии получения исходно-разрешительной документации, а также замедлять темпы начатого строительства, вплоть до его полной остановки, из-за нехватки средств для расчетов с подрядными организациями. Быстрыми темпами происходит снижение финансовой устойчивости девелоперских компаний, что создает реальную угрозу их банкротства. Ситуация усугубляется тем, что многие инвестиционно-строительные компании и банки в предыдущий период проводили весьма агрессивную и рискованную политику по наращиванию объемов жилищного строительства. Рынок жилищного строительства, в основном, был спекулятивным, когда покупался актив или производились инвестиции без законтрактованного сбыта.

Инвесторы, да и сами девелоперы теряют интерес к отрасли в настоящее время. Но проблема предприятия строительной отрасли для его владельца – длительность жизненного цикла каждого продукта. Один объект реализуется не менее 3-4 лет вместе с проектированием, согласованиями и проч. Следовательно, строителям – владельцам бизнесов в кризис просто невозможно «быстро соскочить с темы», особенно при наличии дольщиков. Бизнесмены-строители и рады были бы уйти с рынка, при полной его бесперспективности, но сделать это весьма и весьма проблематично. Таким образом, предлагается оценить ситуацию внутри предприятия глубже с точки зрения управления и понять пути выживания в кризис.

Часть 2. Анализ ситуации внутри компании-застройщика.

В первую очередь, рассмотрим классический процесс девелопмента от возникновения идеи до реализации объекта. В связи с вышеобозначенными проблемами строительной отрасли, процесс приобретает искаженный характер – очевидна потеря связей между некоторыми элементами процесса. Процесс не работает в кризис. Нарушение цикла классического инвестиционно-строительного процесса в кризисное время см. ниже на рисунке.

На упрощенной карте процесса очевидно «обрезание» функций множества сотрудников, мы уже видим массовые сокращения работников строительных компаний, предприятий строительной индустрии и смежных отраслей. Часть сотрудников отправляется в бессрочные неоплачиваемые отпуска.

Сотрудники строительных компаний в докризисный период были привязаны по большей части стабильными и достаточно высокими зарплатами относительно большинства других отраслей. Рост рынка позволял владельцам компаний держать планку вознаграждений достаточно высокой. Кроме того, уровень скрытых доходов работников ряда специальностей превышал все разумные рамки. Это касается в основном прикладных специальностей – непосредственно связанных с контрагентами и распределением бюджета расходов.

Штат строительных компаний чрезмерно раздут. Легко сокращается до 25%, без влияния на результат. Качественный состав сотрудников, набранных в докризисный период оставляет желать лучшего. 80/20 так называемого «офисного планктона» и проактивных сотрудников соответственно.

В момент развития кризисных явлений на рынке, строители-работодатели вынуждены сокращать ставки вознаграждений, есть задержки выплат заработных плат. В этих условиях приверженность компании со стороны сотрудников выявляется достаточно быстро и к сожалению в основном не в пользу работодателей. Более 80% сотрудников как правило не способны поддерживать свое предприятие в кризис – начинается массовый поиск работы и остановка продуктивной деятельности.

По факту ожидание, сформированное в массах работодателей на старте кризисных процессов о том, что кризис даст возможность проявиться реальному изменению ОТНОШЕНИЯ К ТРУДУ у сотрудников, не оправдалось. По наблюдениям, те сотрудники, которые и до кризиса были проактивными стали еще серьезнее относиться к своим обязанностям, те же, кто не затрачивал серьезных усилий, с развитием кризиса перестали работать вовсе, стали плыть по течению без принятия каких либо попыток изменить ситуацию. Таких в среднем до 80%.

Основная парадигма управления компанией в кризис – ЗАДАЧИ сложнее, РЕСУРСЫ недоступнее, ПЕРСОНАЛ менее мотивирован. Прежние бизнес-процессы не работают – цепочки разорваны. Докризисные бизнес-проекты не могут реализовываться в прежнем режиме.

Часть 3. Преодоление кризиса: внутренние резервы.

В таких условиях очень важно обеспечить работоспособность команды и ее способность преодолевать неопределенность и трудности. КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ. Для топ-менеджмента строительных компаний предлагается создавать так называемый Лидерский блок. Блок создается не в виде формального подразделения, а в рамках нового рабочего механизма. Блок – новая рабочая группа, имеющая статус №1, приоритет принимаемых решений №1.

Блок Лидеров: сотрудники, способные преодолеть кризис в голове и в компании, люди, способные переломить ход событий, разорвать замкнутый круг, принцип – у каждого есть свой блок задач и ответственность, важно также сделать четкую привязку мотивации Лидеров – к решению задач в рамках своих блоков. Эти задачи могут быть гораздо серьезнее уровня типовой ответственности нового Лидера, шире, но тем не менее, должны быть в зоне его ближайшего развития.

Для топ-менеджера строительной компании предлагается в рамках основных функций управления:

1) Планирование Лидерского блока;

2) Организация процесса его создания;

3) Мотивация Лидеров;

4) Контроль доведения до конца поставленных задач.

Далее более подробно по каждой из функций:

1. Планирование Лидерского блока.

Ниже представлен пример Цели и плана задач для новых Лидеров. По сути, создаются новые антикризисные процессы и проекты. Теперь результаты работы замеряются с учетом выполнения новых требований.

Цель строительной компании на 2009 г.: Не заморозить ни один объект, остаться в бизнесе. Сдать 50 000 кв. м жилья наибольшей готовности. Для лучшей структурированности, введем категории задач, позволяющих в полной мере достичь поставленной цели: в рамках снижения себестоимости проектов: организационные меры и технологии, в плане увеличения денежного потока: повышение эффективности операционной деятельности и дополнительные источники.

По каждой из категорий задач назначаем Лидеров для закрепления индивидуальной ответственности, создаем матрицу распределения ответственности:

2. Организация процесса создания нового блока.

Предлагается следующая последовательность в организации внедрения блока Лидеров.

При организации блока Лидеров необходимо помнить, что это в миниатюре – новый бизнес-процесс и его наладка требует пристального внимания владельцев компании. Топ-менеджмент должен разделять взгляды и двигаться в одном направлении.

3. Мотивация Лидеров.

Мотивация Лидеров должна быть теперь привязана не к окладу от основного процесса (о котором пока можно забыть), а от результатов выполнения задач внутри нового блока Лидеров.

Материально это можно прописать следующей формулой:

ФОТлидер=ОКЛАДмин+%результат

(в случае возможности периодического вознаграждения);

или

ФОТлидер=ОКЛАДмин+∑итоговый результат

(в случае единовременного вознаграждения).

Для примера подобной мотивации:

1. Периодическая:

Задача: обеспечение непрерывного поиска дополнительных клиентов за счет работы с корпоративным сектором – 20 клиентов.

Начальник службы продаж получает за привлечение каждого нового корпоративного клиента повышенную ставку вознаграждения 1 000 руб./с проплаченного метра.

2. Единовременная:

Задача: приведение существовавшей до сих пор технологии до нормы себестоимости 26 тыс. руб. (фундаменты, кровля и т.п.)

Начальник бюро проектирования получает единовременно 35% от достигнутой суммы по экономии с продажи первого дома по новой технологии.

При такой форме мотивации – от результата – проявляются лучшие качества сотрудников, имеющих предпринимательскую жилку. Лидеры, получая минимальные (кризисные) оклады, добиваются повышенных результатов.

Дополнительные мотивационные плюсы от внедрения блока лидеров:

1) Сотрудники продолжают работать в кризис с загрузкой;

2) Сотрудники профессионально растут – круг решаемых задач выводит на новый уровень принятия решений;

3) За счет совместной работы в непростое время коллектив становится более сплоченным (вместо бездельного общения в курилке реальная работа, где сотрудники волей-неволей находят общий язык).

4. Контроль доведения до конца поставленных задач.

Для осуществления грамотного и полного контроля мероприятий, проводимых в рамках нового блока на предприятии, следует еще на этапе планирования задач создать удобный рабочий механизм – совещание или отчет – позволяющий отслеживать изменения и устранять проблемы.

Это настраивается индивидуально на каждом предприятии. Основная задача – не пустить новый бизнес-процесс на самотек и замерять эффективность: а) сотрудников, б) результатов от поставленных задач.

Основным результатом внедрения блока Лидеров становится преодоление жестоких последствий экономического кризиса для строительной компании, достижение поставленных целей, а укрупнено – выживание компании в непригодных для этого условиях. После выхода экономики в целом и рынка недвижимости в частности из кризиса, работники, участвовавшие в лидерском блоке и принесшие своими усилиями достижение поставленных перед Блоком целей, создадут собой мощнейший кадровый резерв из поистине приверженных и испытанных людей. Они будут способны вести компанию на руководящих должностях в сфере достижения повышенных KPI.