Типовые стратегии Майкла Портера

Типовые стратегии Майкла Портера

В 1980 г. в работе «Конкурентная стратегия» Майкл Портер ввел концепцию универсальных стратегий и выделил три основных типа стратегии: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

Эти типы стратегий определены на основе выделения типа конкурентного преимущества и выбранной сферы конкуренции. Портер представил данные стратегии в виде следующей матрицы:

Первая составляющая стратегического выбора по данной модели – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уни­кальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при рав­ных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать в широкой области либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка.

Рассмотрим типовые стратегии Портера:

Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных издержек по отрасли на производство продукции. Лидерство в издержках характерно для компаний, отличающихся крупными размерами, выпуском массовой стандартизированной продукции. Основными источниками конкурентных преимуществ здесь являются достаточный опыт фирмы, экономия на масштабах, использование современных технологий и жесткий контроль над операционными расходами. При этом важно не уступать конкурентам по качеству продукта.

У данной стратегии имеются свои минусы:

      Во-первых, чрезмерный акцент на проблеме снижения издержек может привести к снижению внимания фирмы на изменяющиеся условия рынка. Произ­водитель с низкими издержками, который занимается производ­ством стандартного, нефирменного продукта, может однажды обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами;

      Во-вторых, лидер в издержках должен постоянно заботиться об инвестициях в современное оборудование, следить за техническими новинками, так как постоянно испытывает давление конкурентов;

      В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы.

Стратегия дифференцирования предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг. Уникальность создается условиями маркетинга и другими методами неценовой конкуренции.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателем, и предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук­ции.

Однако у данной стратегии есть свои недостатки:

      Во-первых, основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована;

      Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференци­ацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направле­ны только на один определенный сегмент;

      В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянно­го совершенствования продукта, то фирма может оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные рас­ходы на исследования и новые разработки по сравнению с конкурентами;

      В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкурен­ты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Можно использовать стратегию дифференцированного фокусирования, когда торговые предложения дифференцированы на локальном рынке, или стратегию фокусирования на общем лидерстве по издержкам, когда фирма продает товары на локальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

Опасность для стратегии фокусирования может заключаться в том, что различия между потребностями отраслевого рынка и определенного его сегмента со временем могут сокращаться, а также в том, что другие конкуренты могут выделить сегменты внутри данного сегмента.

Портер подчеркивает, что универсальных стратегий не существует для всех отраслей. Специфика каждой отрасли накладывает отпечаток на выбор стратегии и определяет варианты типовых стратегий, выделенных выше. В то же время в одной и той же отрасли могут быть использованы одновременно несколько стратегий. Так, например, японские судостроители выбрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор качественных судов по сравнительно высоким ценам. Корейские фирмы конкурируют по издержкам. Скандинавские выпускают только несколько типов высокоспециализированных судов, т.е. предпочитают сфокусированную дифференциацию. А китайские фирмы предлагают простые, стандартные суда и выпускают их с меньшими издержками, чем корейские фирмы.

Самая большая стратегическая ошибка, по мнению Портера, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно.

1