Реализация стратегии и оценка деятельности компании

     Доли обязательств и собственного капитала компании в валюте баланса на конец рассматриваемого периода говорят о средней финансовой автономности предприятия, при этом отягощающей финансовой нагрузки не наблюдается.

     За последние 3 года наблюдается существенные изменения рентабельности собственного капитала, кроме того, в 2002 г. произошел резкий спад данного показателя, порядка 9%. Вместе с тем, деятельность компании в 2003 г. показала незначительный, но определенно важный рост доходности собственного капитала, на конец 2003 г. значение которого равно 30,6%. Норма чистой прибыли компании также не имеет определенного равномерного роста, несмотря на это, ее уровень в 20,7% достаточно высок.

Финансовая устойчивость и платежеспособность.

     Соотношение финансовых обязательств к собственному капиталу 1 к 2, что является нормальным показателем, достаточным для выполнения своих обязательств.

     Анализ коэффициента покрытия долгосрочных активов и запасов, показал, что долгосрочные активы покрывают долгосрочные обязательства, но в будущем рекомендуется увеличить данный коэффициент более 1, для увеличения прибыльности и уменьшения риска дефолта.

     Коэффициент покрытия процентов имеет тренд к росту. Это говорит об улучшении операционного менеджмента в области управления заемными средствами.

     Коэффициент самофинансирования имеет устойчивый тренд к росту, в 2002 году увеличение на 22 %, в 2003 году на 14 %.

     Анализ коэффициента соотношения ДС к EBITDA показал наличие резерва в управлении оборотным капиталом, что косвенно подтверждает коэффициенты оборачиваемости.

Рентабельность  капитала.

     В компании наблюдается устойчивая тенденция к увеличению чистого денежного потока. В 2002 году прирост составил 21,6%, а в 2003 – 27%.

Чистый  оборотный операционный капитал формируется все в большем объеме. То есть деньги в компании не заморожены, а находятся в обороте. У компании нет проблем с затовариванием и платежи поставщикам не превышают платежей от клиентов.

     Компания финансируется в основном за счет собственного капитала. Соотношение собственного к заемному капиталу составляет 2 к 3.

     От операционной деятельности компания получает рентабельность 53,9% на каждый инвестированный доллар. В динамике наблюдается устойчивая тенденция уменьшения рентабельности чистых операционных активов (в 2002 году RONOA снизился на 26%, а в 2003 на 8%), что говорит о сокращении нвестиций в основную деятельность. Это может быть связанно с насыщением рынка, либо появлением новых альтернативных продуктов (например айс ти). Рентабельность всей деятельности также имеет тенденцию к уменьшению (в 2002 году снижение на 23%, а в 2003 – на 13,5%)

     Рентабельность от операционной деятельности выше, чем рентабельность от всей деятельности компании, операционные активы более эффективны, и основные инвестиции необходимо направлять в операционную деятельность. Вложения в инвестиционную и финансовую деятельность менее эффективны.

     Сравнительный анализ рентабельности собственного капитала по EBT и рентабельности собственного капитала по чистой прибыли показал, что структура налогообложения оптимальна и компания занимается налоговым планированием.

     Одним из путей повышения ROE является оптимизация операционной деятельности. В компании наблюдается устойчивая тенденция снижения рентабельности операционных активов. Цель финансового менеджера понять, кто виноват в данной проблеме и как ее решить? В результате анализа было выявлено снижение нормы операционной прибыли (в 2003 году - на 12,4 %), оборачиваемость чистых операционных активов наоборот увеличилась в 2003 году на 4,3 %. Вывод: проблема в росте расходов. Отвечает лицо, контролирующее управление затратами (главным образом себестоимость и операционные расходы) После исследования отчета о прибыли было выявлено увеличение коммерческих расходов. Причин увеличения коммерческих расходов может быть несколько:

- увеличение  расходов на рекламную кампанию

- увеличение  выплат дистрибьюторам

- изменение  маркетинговой стратегии

Длительности  денежного цикла сократилась  почти в 4 раза, что говорит о более эффективной политике управления денежным циклом.

     Сравнительный анализ рентабельности собственного капитала по EBT и рентабельности вложенного капитала (ROE bt > ROCE) показал, что структура финансирования оптимальна. Рентабельность собственного капитала повышается за счет привлечения финансовых обязательств, то есть каждый привлеченный доллар увеличивает рентабельность собственного капитала.

     Анализ структуры финансового рычага компании показал, что в рентабельность вложенного капитала больше, чем процентная ставка по займам (ROCE> I%). Это является благоприятным фактором для компании, так как финансовый рычаг оказывает благоприятное воздействие на рентабельность собственного капитала, и привлечение заемных средств увеличивает рентабельность ROE.

     Анализ пятифакторной модели Дюпона позволяет рассмотреть влияние всех пяти факторов на рентабельность собственного капитала, что и является одной из целей финансового анализа данной работы.

     Далее в таблице проведен анализ чувствительности ROE. То есть проводится анализ, как изменяется ROE, если основные показатели влияющие на ROE уменьшаются либо увеличиваются на 10%.

     Модель Торнадо – это разброс отклонений от реального значения ROE при изменении показателя на какой то процент.

WACC отвечает  на вопрос:

1) какую  доходность ожидают инвесторы  от вложений в компанию данной  группы риска?

2) под сколько процентов годовых в среднем компания может привлекать собственный и заемный капитал для финансирования своей деятельности?

WACC = Re x E + Rd (1-T) x D

Re = 24%

E = 64%

Rd = 2,2% x (1-0,40) = 1,32

D = 36%

WACC = 24% x 64% + 1,32 x 36% = 15,36 + 0,6 = 15,83%

Компания  должна получить такой приток экономических  выгод от использования активов, который бы превышал требуемую доходность владельцев собственного и заемного капитала.

EVAce = ROCE – WACC

EVAce = 25,8 – 15,96 = 9,84

EVAeq = ROE – Re

EVAeq = 30,9 – 24 = 6,9

Ставка рефинансирования по США равна 2,25 % 
 

Заключение:

Для предприятия  любой формы собственности и  любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей. Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование  стратегии вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и  затрат времени. Главное же условие  эффективного функционирования системы стратегического планирования это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности  определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы.  
 

1. Ильин  А.И. Планирование на предприятии:  учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование.Мн.: ООО «Новое знание», 2000

2. Фатхутдинов  Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 3-е  изд. – М.: ЗАО «Бизнес-школа  «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.

3. Мескон  М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1999. – 702 с. (586-600 с.).

4. Томпсон  А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический  менеджмент. Искусство разработки  и реализации стратегии: учебник  для вузов / Пер. с англ. Под  ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.  – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

5. Зайцев  Л.Г., Соколова  М.И. Стратегический  менеджмент: учебник. – М.: Юристъ, 2002

6. Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия.  – СПб: Питер Ком, 1999

7. Экономическая  стратегия фирмы. Учебное пособие  / Под ред. А.П. Градова. –  3-е изд., испр. – СПб: СпецЛит, 2000.

8.  Афанасьев, М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы: учебник для вузов / М.П. Афанасьев. - М.: Финстат, 1995г.

9.  Буров В.П., Ломакин А.Л. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: учебное пособие / В. П. Буров, А.Л. Ломакин. - М.: ИНФРА - М, 2004. -192 с.

10.  Стратегический менеджмент: учебник / под ред. Петрова А. Н. г СПб: Питер, 2007. - 496 с. 

Сетевые ресурсы:

1. www.coca-cola.com

2. www.atfbank.kz

3. www.ifin.ru 
 
 

Дополнительно:

1. Библиотека управления / Корпоративный менеджмент [Электронный источник] - http://www.cfin.ru/

2. Консультант по управлению и организационному развитию  Цыганок Александр Юрьевич www.tsyganok.ru

3. Большая электронная библиотека http://biglibrary.ru