Концепция TQM

    «Четыре Острия Качества»:

• улучшение существующих процессов
• улучшение существующих продуктов и услуг
• инновации процессов
• инновации продуктов и услуг

    В реинжиниринге понятие «видение на шаг вперед» тоже является краеугольным камнем. Но, в отличие от TQM, предполагается не только создание новых продуктов и услуг, но и перепроектирование бизнес-процессов. Зачастую то, что принималось всеми сотрудниками компании как аксиома и не подвергалось сомнению, можно не только коренным образом изменить, но и вообще от него отказаться. В этом скрыт огромный потенциал для радикального повышения эффективности бизнес-процессов.

    Вторым  аспектом сравнения служит подход к бизнес-процессам. Сегодня многие согласны с тем, что современным условиям отвечает процессный, а не функциональный подход. Но определений процессов существует великое множество. И самый простой путь - назвать любую функцию процессом, поскольку у нее есть вход, последовательность действий, выход и владелец.

    Для TQM, например: вход - необходимость оценить обеспечение, предоставляемое клиентом. Последовательность действий - собственно оценивание; выход - заключение о стоимости обеспечения; владелец - тот, кто произвел оценку.

    Для BPR, клиент ставится «во главу угла», именно удовлетворение его потребностей - основной критерий при переосмыслении бизнес-процессов. Поэтому процессом надо считать обслуживание клиента, начиная от момента обращения клиента и заканчивая моментом, когда клиент полностью обслужен. Именно этот процесс необходимо совершенствовать, повышая эффективность процессов, создающих ценность для клиента, и минимизируя количество процессов, не создающих ценности.

    Попробуем сделать выводы из всего вышесказанного.

    TQM воспринимается как значительно  более цельная и продуманная концепция. Результаты ее внедрения весьма внушительны. «Японское экономическое чудо» связывают именно с TQM. (Японское экономическое чудо — исторический феномен рекордного роста японской экономики, начавшийся с середины 1950-х и продолжавшийся до нефтяного кризиса 1973 года. Рост экономики в период экономического чуда составлял почти 10 % ежегодно, это были самые высокие темпы роста среди развитых капиталистических стран того времени. Одна из причин «чуда» — низкие налоги)

    Новизна реинжиниринга, по словам Т. Давенпорта, заключается в том, что уже  известные методы объединяются в  синтезе. Ключевые компоненты, составляющие ядро реинжиниринга, никогда до этого  не объединялись. Однако статистика проведенных проектов BPR весьма неутешительна - 70-80% из них терпят неудачу. Но вот те, у кого проект прошел успешно, действительно оказались «на гребне успеха» и радикально повысили конкурентоспособность своего бизнеса. Примерами могут служить такие компании, как «Форд», «Боинг», «IBM». Глядя на их выдающиеся успехи, другие компании не оставляют попыток внедрения проектов реинжиниринга, даже осознавая высокий уровень затрат и рисков.

    Все специалистов приходят к выводу, что  и хирургия (BPR), и терапия (TQM) важны, и ни без одной нельзя обойтись. Реинжиниринг трех процессов из 500 улучшит деятельность организации в целом всего лишь на 6%, тогда как непрерывное совершенствование, применяемое ко всем 500 процессам, дает в год 15% улучшения. Когда радикальное и непрерывное совершенствование объединены, результирующее улучшение превышает непрерывное совершенствование на 60% в год.