Структура бюджета предприятия

     4.1. Структура бюджета  предприятия 

     Бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

     Назначение  бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

     Обычно  создание бюджетов осуществляется в  рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты  решают задачи распределения экономических  ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает  количественную определенность выбранным  перспективам существования фирмы.

     Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

     Бюджеты составляются как для структурных  подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений  сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным.

     Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составных  части бюджетирования, каждая из которых  является законченным этапом планирования:

     1. Подготовка операционного бюджета; 

     2. Подготовка финансового бюджета. 

Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

     - бюджет продаж;

     - бюджет производства;

     - бюджет производственных запасов; 

     - бюджет прямых затрат на материалы; 

     - бюджет производственных накладных  расходов;

     - бюджет прямых затрат на оплату  труда; 

     - бюджет коммерческих расходов;

     - бюджет управленческих расходов;

     - прогнозный отчет о прибыли. 

     К числу финансовых бюджетов относятся 

     - инвестиционный бюджет;

     - бюджет денежных средств; 

     - прогнозный баланс.

     Традиционным  считается разбиение года на 12 месяцев  и составление всех бюджетных  таблиц для каждого месяца в отдельности. Зачастую это не устраивает финансового  менеджера, и он стремится производить  дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным.

     4.2. Характеристика частных  бюджетов предприятия

     Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

     Бюджет  продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

     При составлении бюджета продаж нужно  ответить на следующие вопросы:

     - какую продукцию выпускать;

     - в каких объемах она будет  реализована (с разбивкой на  определенные промежутки времени);

     - какую установить цену продукции; 

     - какой процент продаж будет  оплачен в текущем месяце, какой  в следующем, стоит ли планировать  безнадежную задолженность. 

     В общем случае компания в текущем  периоде уже выпускает несколько  видов продукции. Подчиняясь стратегическому  плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

     В целом к бюджету продаж предъявляются  следующие требования:

     - бюджет должен отражать, по крайней  мере, месячный или квартальный  объем продаж в натуральных  и стоимостных показателях; 

     - бюджет составляется с учетом  спроса на продукцию, географии  продаж, категорий покупателей, сезонных  факторов;

     - бюджет включает в себя ожидаемый  денежный поток от продаж, который  в дальнейшем будет включен  в доходную часть бюджета потоков  денежных средств; 

     - в процессе прогноза денежных  потоков от продаж необходимо  учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть  продукции оплачена в месяц  отгрузки, в следующий месяц, безнадежный  долг.

     Одновременно  с бюджетом продаж целесообразно  составлять бюджет коммерческих расходов, поскольку, во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с  бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

     Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета  продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

     - расчет коммерческих расходов  должен соотноситься с объемом  продаж;

     - большинство затрат на сбыт  планируется в процентном отношении  к объему реализации – величина  этого отношения зависит от  стадии жизненного цикла товара;

     - значительную часть затрат на  сбыт составляют затраты на  продвижения товара - это определяет  приоритеты в управлении коммерческими  расходами; 

     - в бюджет коммерческих расходов  включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции. 

     Бюджет  производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

     Он  опирается на бюджет продаж, учитывает  производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также  величину внешних закупок.

     Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый  объем продаж плюс желаемый запас  продукции на конец периода минус  запасы готовой продукции на начало периода.

     Одновременно  с бюджетом производства следует  составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

     Бюджет  прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Прямые затраты–  это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт. Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.

     Бюджет  прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

     Бюджет  производственных накладных  затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

     Бюджет  управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

     К управленческим расходам относят затраты  на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений  непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с  помощью норматива, в котором  роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

     Составив  описанные выше предварительные  бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

     Прогнозный  отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

     Прогнозный  отчет о прибылях и убытках  составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости  реализованной продукции и текущих  расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

     Следующим шагом, одним из самых важных и  сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

     Бюджет  денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

     Минимальная денежная сумма представляет собой  своего рода буфер, который позволяет  спасти положение при ошибках  в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств.

     Бюджет  денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое  разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

     На  заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

     Прогнозный  баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

     Прогнозный  баланс помогает вскрыть отдельные  неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности  предприятия). Прогнозный баланс позволяет  выполнять расчеты различных  финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий  период – действительно, если все  бюджеты составлены методически  правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться  сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.