Система ответственности и стимулирования деятельности в бюджетировании

    Руководство филиала самостоятельно определяет свою краткосрочную платежеспособность (ликвидность и финансовую маневренность). Руководство компании, естественно, заинтересовано в достаточной финансовой устойчивости филиала и, следовательно, это должно найти свое отражение в системе премирования (скажем, условием премирования должно быть недопущение снижения уровня финансовых показателей (коэффициентов ликвидности) ниже предельного или нормативного значения).

    Принцип 5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчета премиальных.

    Этот, казалось бы, простой принцип на самом деле нарушается в системе стимулирования большинства российских предприятий повсюду.

    Необходимо  выделить два аспекта по данному  вопросу:

• четкая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия (выбор показателей премирования для центров нормативных затрат, скажем, производственных цехов завода).

    механизм  разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений (важен  тогда, когда места возникновения затрат и центры ответственности по затратам не совпадают, нужно, чтобы дополнительные затраты (либо наоборот, результаты) были перенесены от подразделения, в котором они образовались, к подразделению, которое за них ответственно).

    Принцип 6. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия.

    Данный  принцип относится к выбору относительных (сравнительных) величин различных показателей премирования для отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия; иными словами он применяется для подразделений, чей премиальный фонд рассчитывается на основе двух и более показателей премирования.

    Принцип 7. Правило равного размера премиальных разных подразделений (центров ответственности) за равный вклад в финансовые результаты компании.

    Соотношение между величинами различных показателей премирования должно быть оптимальным не только для одного подразделения (при наличии нескольких показателей премирования), но и между подразделениями (филиалами, дочерними предприятиями). Не должно быть в этой связи «высокопремируемых» и «низкопремируемых» подразделений.

    Принцип 8. Различные по срокам начисления показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (центров ответственности).

    То, что основа для расчета коэффициентов  премирования для персонала и руководителя подразделения (центра ответственности) должна быть одной и той же (определяемой статусом подразделения как центра ответственности) — это очевидно. Менее очевидно другое. Персонал подразделения, как правило, должен премироваться за перевыполнение плановых показателей за краткосрочный период (по итогам текущего квартального бюджета). Премиальный фонд руководителей подразделений также отчасти складывается по итогам исполнения краткосрочного бюджета, но основная его часть должна основываться на итогах исполнения долгосрочного «бюджета развития» (например, за год). Это вызвано тем, что смена кадров среди рядового состава, как правило, выше, чем среди среднего и высшего руководства, которое составляет «костяк» фирмы. В этих условиях очевидно, что:

    а)большая часть рядового состава предпочитает «синицу в руках журавлю в небе», иными словами, в гораздо большей степени ориентирована на осязаемые (через неделю, две) премиальные деньги за текущую работу, чем на обещания заплатить через год;

    б)эффективным для благосостояния компании будет создание мотивации для высшего и среднего менеджмента на долгосрочное повышение финансовых результатов предприятия.

    Именно  этими обстоятельствами объясняется  объективная необходимость выбора более продолжительного периода хозяйственной деятельности в качестве основы премирования менеджмента по сравнению с рядовыми сотрудниками.

    Принцип 9. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.

    Если  выбор баз премирования (бюджетных  параметров) меняется чрезвычайно редко (так как обусловливается статусом подразделения (центра ответственности) в организационной структуре предприятия и соответственно степенью делегируемых ему из «центра» полномочий), то количественный показатель (коэффициент), «увязывающий» базу премирования и абсолютный размер премиального фонда подразделения, должен пересматриваться каждый краткосрочный бюджетный период.

    Поскольку система материального стимулирования органично «встроена» в бюджетный план предприятия, то и плановый размер совокупного премиального фонда при возможном перевыполнении бюджетного задания также «заложен» в проекте сводного бюджета. Здесь следует учитывать, что предприятие к началу бюджетного периода может подходить в различном состоянии с точки зрения финансовой стабильности, инвестиционных потребностей и т.д. Именно исходя из совокупности данных соображений, планируется часть дополнительной чистой прибыли, которая может быть «пущена» на премирование персонала при перевыполнении бюджетного задания. Следовательно, коэффициенты премирования каждый текущий бюджетный период могут варьироваться.

     2. Учет по центрам ответственности как информационное обеспечение системы материального стимулирования

    Информационное обеспечение системы материального стимулирования осуществляется в форме учета по центрам ответственности.

    Учёт  и анализ по центрам  ответственности  — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов по итогам прошедшего бюджетного периода запланированным по каждому центру ответственности.

      Благодаря спецификации полномочий и «встроенным» в систему бюджетирования механизмам (трансфертные цены, внутренний арбитраж) любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению).

    Концепция учета-анализа по центрам ответственности  предусматривает применение к различным подразделениям предприятия разных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести просто как «оценка»).

    Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности.  В зависимости от типа центра ответственности определенные параметры бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те параметры, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса, либо местного подразделения, называются «контролируемыми» этим офисом (подразделением).

    Соответственно, с одной стороны, «контролируемые» центральным аппаратом управления параметры отслеживаются им через систему мониторинга исполнения сводного бюджета; с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике «контролируемых» ими параметров, и которая отвечала бы интересам улучшения финансовых результатов предприятия в целом.

    Так, в общем виде система стимулирования для разных центров ответственности представляется следующей:

• для центров управленческих затрат — процент экономии операционных затрат при удовлетворительном исполнении целевого бюджетного задания (перечня запланированных на бюджетный период мероприятий);
• для центров нормативных затрат — экономия фактических затрат по сравнению с плановыми;
• для центров доходов — валовой доход при фиксированном бюджете операционных затрат;
• для центров прибыли— валовая прибыль при гибком бюджете затрат;
• для центров инвестиций — рыночная стоимость дочерней компании (степень капитализации).

    В случае, если показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит, как уже отмечалось, эффект так называемого moral hazard (дословно с англ. «моральный риск»), когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом.

    Построение  эффективной системы  учета по центрам  ответственности производится в два этапа:

1. Выбор варианта организационной структуры и системы управления предприятием.

    Выбирается  оптимальная степень централизации управления предприятием (разграничение плановых показателей на централизованно определяемые и определяемые на местах) и, таким образом, производится спецификация подразделений предприятия как центров ответственности.

    Например вариант организационной структуры конгломерат (финансовый холдинг). При таком типе организационной структуры бизнес-единицы (дочерние предприятия) объединяет исключительно наличие общего собственника. Бизнес-единицы действуют как независимые рыночные субъекты. Холдинг (управляющая компания) определяет стратегические направления развития, объекты инвестиций, изучает возможности привлечения ресурсов для инвестиционных целей, а также аккумулирует и перераспределяет прибыль бизнес-единиц (то есть является центром инвестиций в рамках конгломеративной структуры).

    

    

    

    Если подразделение не контролирует все стадии финансового цикла по отдельному продукту, оно не может являться центром прибыли, поскольку каждая стадия влияет на факторы, образующие финансовый результат.

2. Разработка системы стимулирования для подразделений предприятия исходя из установленных им статусов как центров ответственности.

    В качестве примера рассмотрим критерии системы стимулирования для предприятий нефтегазодобычи (НГДП):

    1) снижение затрат по нефтедобыче в части нефти для предприятий ВИНК;

    2) максимизация дохода от реализации нефти сторонним покупателям.

    Показатель  премирования определяет размер премиального фонда в случае, если выполнено условие премирования;

    • по внутренним поставкам — это центр нормативных затрат. Для него центральным аппаратом управления ВИНК определяются объемы производства и внутренние (трансфертные) цены поставок. Следовательно, здесь основным количественным показателем премирования должна быть величина экономии по сравнению с планом производственных затрат (себестоимости нефтедобычи), условием премирования — выполнение плана по общему объему добычи (а точнее, объему поставок для «собственных» нефтеперерабатывающих заводов ВИНК). Напомним, что условием премирования является показатель, любое отклонение от которого означает автоматическое депремирование.

    • по внешним поставкам — это  центр прибыли. Напомним, что НГДП планируется общая величина объема добычи нефти и квота по внутренним поставкам, то есть все отклонения первоначально «ложатся» на объем внешних поставок (под внешними в данном случае и понимается не экспорт, а сторонние покупатели).

    За бюджетный период по внешним поставкам НГДП варьируют затраты (как производственные, так и сбытовые), и доход (за счет отпускной цены), то есть здесь показателем премирования должен стать процент от прибыли (заметим, не от плановой, а от абсолютного размера прибыли).

 

 

    3. Показатели и условия премирования для различных центров ответственности в составе предприятия 

      Показатели премирования есть величины тех или иных параметров хозяйственной деятельности предприятия, которые являются основой (базой) исчисления премиального фонда подразделений и их руководителей. Под коэффициентами премирования подразумеваются коэффициенты, применяемые к показателям премирования при исчислении премиального фонда подразделений. Итак: