Система бюджетирования в управлении финансовыми потоками организации

 

    Бюджет  общепроизводственных расходов может  входить в состав производственного  бюджета, планируемого для производственного  подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разработанной для обслуживающих производственных подразделений.

    Бюджет  закупок материальных ресурсов (табл. 7) занимает важное место в системе  бюджетирования, так как он связан со значительным расходованием денежных средств и существенно влияет на эффективность производства.

Таблица 7 

Бюджет  закупок материальных ресурсов 

 

    Величина  затрат на приобретение сырья определяется исходя из планируемой программы производства и необходимых для этого материальных ресурсов, принимая во внимание время доставки и технологические особенности производства.

    Бюджет  административных расходов. Данные расходы  бюджетируют на основе принятых планов и программ с учетом организационной структуры организации /7/.

    Сложность формирования данного бюджета состоит  в том, что затраты по его статьям  трудно прогнозируются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов. Большинство административных издержек не поддаются стандартизации.

    Бюджет  инвестиций (капиталовложений) - один из самых важных бюджетов, так как  залогом успешного функционирования организации в условиях жесткой  конкурентной борьбы становится эффективно проводимая инвестиционная политика. Инвестиции осуществляются в соответствии с долгосрочными планами организации по капитальным вложениям.

    Финансовый  бюджет состоит:

    1) из бюджета движения денежных  средств,

    2) из бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков)

    3) из бюджетного прогнозного баланса.

    Бюджет  движения денежных средств составляется для планирования и управления финансовыми  потоками. Он характеризует поступление  и выплату денежных средств в  наличной и безналичной формах в  течение бюджетного периода /6/.

    Этот  бюджет является сводным, так как в нем учитываются данные по всем бюджетам в части движения денежных потоков, поэтому амортизация и другие калькуляционные расходы, не требующие денежных средств, во внимание не принимаются.

    Структура бюджета включает три части:

    1) остаток денежных средств на начало и конец расчетного периода;

    2) ожидаемые поступления денежных  средств;

    3) предстоящие платежи.

    Трудность при составлении данного бюджета  состоит в том, что необходимо спрогнозировать реальные поступления  денежных средств от покупателей, учесть платежи и отсрочки выплат поставщикам, рассчитать налоговые, финансовые и другие поступления и платежи.

    Результатом составления данного бюджета  должно стать выявление прогнозируемого  остатка денежных средств.

    При составлении прогноза прибылей и убытков (приложение 6) сводятся воедино показатели затрат и выручки из других бюджетов: данные о доходах берутся из бюджета продаж, а затраты - из соответствующих бюджетов и группируются по статьям калькуляции или по экономическим элементам.

    Основной  задачей плана прибылей и убытков (доходов и расходов) является расчет будущего финансового результата организации в целом. План прибылей и убытков позволяет рассчитать ожидаемую рентабельность отдельных сегментов бизнеса, точку их безубыточной работы, определить приоритетные направления развития организации, решать другие управленческие задачи.

    Заключительным  шагом является составление прогнозного  баланса, статьи которого должны быть агрегированы с целью лучшей обозримости  и выделения наиболее значимых позиций  для проведения сравнительного анализа (таб. 9).

Таблица 9 

Прогнозный  баланс на 31.12.2008 

 

    Прогнозный  баланс позволяет установить будущий  экономический потенциал организации  и ответить на вопросы: какое влияние  на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернутся ли они приращением  или уменьшением стоимости капитала? Ответы на эти вопросы необходимы в первую очередь инвестору для принятия решения о целесообразности финансирования. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

    - рассчитать ожидаемые значения  ряда финансовых коэффициентов  (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег;

    - оптимизировать производственные  запасы;

    - спрогнозировать сумму налогов;

    - установить жесткие лимиты накладных  расходов в абсолютных величинах;

    - выявить расхождения, случайно  допущенные при составлении бюджета  денежных средств и плана прибылей  и убытков. Если, например, планом  прибылей и убытков предусмотрен  расход сырья в сумме большей,  чем это предусмотрено в бюджете  денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении - возрастут материальные запасы.

    Прогнозный  баланс, как и бюджет доходов и  расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом.

    Таким образом, бюджетирование является фундаментом  стратегии развития организации  и позволяет решить целый ряд  задач, связанных с управлением  затратами на предприятии (приложение 7). 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Таким образом, бюджетирование – это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений.

      Для определения методики расчета бюджета  первоначально следует определиться со стратегией предприятия. Цели могут  быть различные: увеличение выручки, рентабельности, ликвидности, а также эффективное использование рабочего капитала.

      Обязательным  для осуществления процесса бюджетирования является наличие трех форм управленческого  учета и планирования:

- доходов  и расходов;

- движение  денежных средств;

- управленческого  баланса.

     В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования и управленческого учета очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия, которые до этого могли остаться в тени.

      Для совершенствование системы бюджетирования на предприятиях необходим ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:

- поставить  перед персоналом предприятия  четкие стратегические цели и задачи;

- отладить  организацию процессов формирования  отчетов и бюджетирования на  предприятии, упорядочив документооборот;

- документально  определить круг лиц, ответственных  за принятие и исполнение бюджета,  строго разграничив права и обязанности между этими лицами и структурными подразделениями. 
 

Список  литературы 

1. Щиборщ  К.В. «Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России». - М.: Дело и сервис, 2007;
2. Ивашкевич В.Б. «Бухгалтерский управленческий учет». - М.: издательство "Экономиста", 2008;
3. Немировский И. А., Старожукова И.А. «Бюджетирование от стратегии до бюджета – пошаговое руководство». –М.: И.Д. Вильямс, 2008;
4. Адамов Н.А., Тилов А.А. «Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство». – СПб.: С-П, 2007;
5. Чижов М., Чижова Е.: Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний «Финансы». – 2006. - № 1;
6. Ветрова Л.Н.: Бюджетирование – фундамент стратегии развития организации. «Все для бухгалтера", 2009, N 5;
7. Сапожников Е.И.: Особенности бюджетирования в российских организациях. «Финансовый менеджмент». – 2008. - № 6.