Основные элементы Стратегии развития Сбербанка до 2014 года

Планируемые изменения будут всеобъемлющими и коснутся каждого из нас. Поэтому необходимо четко понимать, как именно они будут происходить и какую пользу принесут всем нам. Эти пять элементов - основные направления изменений, наш способ думать о том, какие преобразования нам нужны. На практике они составляют  основу тех преобразований, которые мы должны будем реализовать в рамках ключевых направлений работы банка.

3.1 РОЗНИЦА

Потребности наших клиентов значительно отличаются в зависимости от доходов, возраста и стиля жизни. Мы не собираемся предлагать типовые продукты. Каждый клиент получит возможность выбрать такую комбинацию банковских услуг, которая необходима именно ему. Для того чтобы сделать наше предложение более адресным, мы поделили всех наших клиентов на три больших сегмента: массовый, массовый высокодоходный и сегмент состоятельных клиентов. Розничная стратегия банка будет также отличаться в зависимости от региона. В 35 крупных городах, где мы ожидаем наибольшего усиления конкуренции, наши усилия будут направлены на расширение нашего присутствия, в других городах и населенных пунктах наша цель - сохранить существующие доли рынка.

Наша розничная стратегия состоит из шести основных элементов, с помощью которых мы будем реализовывать основные направления преобразований:

1.Комплексное предложение клиентам.

Наша цель - с одной стороны, построить глубокие, комплексные взаимоотношения с клиентами, а, с другой, - сделать банковские продукты понятными для них и удобными для использования. Мы хотим, чтобы клиент приходил в наш Банк с любыми финансовыми вопросами, которые возникают в его жизни. Касается ли это сбережений, оплаты услуг, перевода или получения денег, кредитов на покупку жилья или образование детей - клиент должен получить у нас любые, необходимые ему услуги. Причем ценностью для клиента должно стать именно комплексное обслуживание у нас. Для того, чтобы комплексное обслуживание было максимально удобным и выгодным для клиента мы хотим предложить ему интегрированный банковский продукт, в центре которого будет находиться текущий счет с дебетовой картой. На первом этапе, мы расширим функциональность карты, чтобы клиенты смогли осуществлять большее количество операций. Далее, мы планируем постоянно расширять перечень продуктов, которыми клиент сможет воспользоваться, не открывая новых счетов. И мы сможем предлагать ему продукты, которыми он раньше не пользовался, так как будем лучше представлять его потребности и возможности. Мы должны добиться того, чтобы к 2014 году каждый клиент использовал не менее трех финансовых продуктов нашего Банка. Для того, чтобы каждый клиент мог найти именно тот продукт, который ему требуется мы сегментируем наше предложение. То есть параметры продуктов и особенности их продвижения будут отвечать потребностям различных категорий клиентов. Все это создаст условия для  углубления нашего взаимодействия с клиентами, таким образом, чтобы комплексное обслуживание в нашем Банке было бы более выгодным клиенту, чем разовое приобретение аналогичных продуктов у конкурентов.

2.Развитие каналов обслуживания. «Сбербанк всегда рядом».

Чтобы клиентам было удобно пользоваться услугами нашего Банка, мы будем развивать различные каналы обслуживания и внедрять технологии, которые позволят нашим клиентам тратить минимум времени на осуществление банковской операции. Мы обновим форматы наших филиалов, чтобы сделать их более удобными для клиентов и сотрудников и будем использовать различные форматы для обслуживания различных категорий клиентов. Мы увеличим количество банкоматов и платежных терминалов, создадим полноценный центр дистанционного обслуживания, расширим доступ к услугам через интернет и мобильную связь. Наша цель - чтобы до 75% от общего количества операций осуществлялось через эти удаленные каналы. От этого выиграют не только клиенты, но и мы с вами, так как это освободит нас от выполнения многих рутинных операций. Наш клиент должен ощущать, что «Сбербанк всегда рядом». Мы сделаем график работы нашего Банка более гибким, чтобы клиент мог воспользоваться его услугами и в свой обеденный перерыв, и вечером после работы, и в выходные дни.

3. Реализация новой модели работы ВСП на базе ПСС.

Внедрение ПСС особенно важно именно в розничном направлении деятельности нашего Банка. Там, где работа с большим количеством клиентов требует особой слаженности действий, высокой скорости обслуживания, умения быстро и эффективно решать любые задачи, которые клиенты ставят перед нами. Успешное внедрение ПСС в наших внутренних структурных подразделениях (ВСП) - это способ существенно увеличить производительность труда, качество обслуживания и освободить время для предложения клиентам дополнительных банковских продуктов.

4.Повышение качества обслуживания.

В первую очередь, планируется оптимизировать операции и процессы в сфере клиентского обслуживания с тем, чтобы сделать нашу работу с клиентами более эффективной, так чтобы больше времени уделять нашим клиентам. Мы будем обращать  повышенное внимание на то, чтобы клиент оставался довольным обслуживанием, был бы лоялен к нашему Банку, то есть приходил бы к нам снова и рекомендовал своим друзьям, знакомым, родственникам.

Качество обслуживания определяется во многом и нашей способностью выстраивать доверительные отношения с клиентами. Поэтому мы должны научиться слушать и понимать их, быть терпеливыми и вежливыми с ними.

5. Построение систематического навыка продаж

Мы должны научиться использовать современные подходы к организации продаж наших продуктов. На практике это означает, что мы должны предлагать различным категориям клиентов различные продукты, подобранные специально для них, для их потребностей и жизненных обстоятельств. Мы будем двигаться в этом направлении поэтапно: от простого к сложному, от «мягкого» пакетирования продуктов до индивидуального предложения, учитывающего историю наших взаимоотношений с клиентом. Используя инструменты ценообразования, рекламных компаний, различные каналы нашей сбытовой сети, мы должны существенно увеличить объемы реализации финансовых услуг нашим клиентам.      

6. Развитие бренда банка.

В итоге, преобразования в области розничного сегмента направлены на то, чтобы изменить отношение наших клиентов к Банку. Мы не хотим, чтобы они выбирали Сбербанк только лишь потому, что уверены в государственной поддержке Банка, в том, что он не обанкротится. Наши усилия направлены на то, чтобы сформировать у клиентов «позитивное доверие». Они должны приходить в Сбербанк потому, что знают - Банк их не обманет, он предложит честное и выгодное решение их финансовых вопросов, окажет помощь в принятии сложных финансовых решений, что в Сбербанке справедливые условия и лучшее обслуживание.

3.2. КОРПОРАТИВНЫЙ БЛОК

Наша главная задача в корпоративном секторе - воспользоваться максимально эффективно теми преимуществами, которые нам дает, с одной стороны, значительная ресурсная база, а, с другой, - широкий охват корпоративных клиентов. На этом основании мы должны построить лучшую на рынке систему продаж и обслуживания корпоративных клиентов.

В рамках реализации Стратегии развития наша работа будет сосредоточена на четырех основных направлениях:

1. Дифференциация модели работы с клиентами и продуктового предложения.

Корпоративные клиенты сильно различаются между собой как по размерам своих операций, так и по их потребностям в банковских услугах. Чтобы реализовать задачу развернуть банк «Лицом к клиенту» мы выделяем три группы клиентов в зависимости от годового оборота их бизнеса:

• Крупному и крупнейшему бизнесу (с годовым оборотом свыше 2,5 млрд рублей) мы предоставим полный комплекс банковских продуктов и услуг с учетом индивидуальных потребностей каждого.
• Среднему бизнесу (от 150 до 2500 млн рублей) мы будем предоставлять полный спектр основных финансовых продуктов и услуг, ориентируясь на ключевые потребности этой группы. Привлечение клиентскими менеджерами специалистов из профильных подразделений позволит решить любую задачу, которую поставит перед нами клиент.
• Малому бизнесу и микро-предприятиям (менее 150 млн рублей) Сбербанк предложит набор простых, стандартизированных продуктов и услуг. Как правило, качественных типовых продуктов достаточно, чтобы удовлетворить клиентов из этой категории. Основной упор будет сделан на организацию системной работы с этой группой клиентов.

2. Построение лучшей в стране системы продаж.

Чем крупнее клиент, тем сложнее и разнообразнее его бизнес. А следовательно, тем лучше в этом бизнесе должны разбираться сотрудники Сбербанка. Только так мы сможем предложить клиенту действительно необходимые ему услуги. Поэтому за каждым крупным и средним корпоративным клиентом будет закреплен индивидуальный менеджер. Он будет выстраивать отношения с клиентом, изучать его потребности и нести ответственность за конечный результат работы. Клиентскому менеджеру, который работает с предприятиями крупного и среднего бизнеса, будет помогать специальная команда поддержки (аналитики, специалисты по продуктам и т.д.). Однако именно индивидуальный менеджер станет для клиента «лицом» Сбербанка.

Этот подход к обслуживанию клиентов будет наиболее эффективен при выполнении трех условий: наличия у менеджеров специальных навыков, возможности уделять клиентам столько времени, сколько требуется для их качественного обслуживания, и внедрения детальной системы планирования и контроля работы с клиентами. Оплата труда менеджеров будет зависеть от результатов работы банка с закрепленными за ними клиентами.  

3. Развитие продуктового ряда.

Для того чтобы повысить качество обслуживания клиентов, планируется улучшить существующие продукты, внедрить ценообразование по кредитным продуктам с учетом риска конкретного кредита и адаптировать характеристики продуктов под нужды выделенных сегментов. Также запланирован поэтапный запуск новых продуктов, которые будут сегментированы по трем категориям - для крупного, среднего и малого бизнеса. В работе с крупными клиентами, в частности, планируется развитие продуктов инвестиционного банкинга, в сегменте средних и малых предприятий мы планируем развивать новые кредитные продукты, такие как факторинг и лизинг.

4. Оптимизация внутренних технологий и процессов.

Эта работа будет осуществляться в рамках направлений «Промышленная революция» и «Внедрение ПСС».  Нам предстоит много поработать над упрощением, стандартизацией и автоматизацией процессов и технологий, которые сегодня используются в нашем Банке. Речь идет, например, о повышении эффективности процесса принятия кредитных решений, облегчении документооборота, повышения эффективности процессов расчетно-кассового обслуживания клиентов и т.п. Внедрение ПСС позволит, прежде всего, более рационально использовать время клиентских менеджеров и совершенствовать работу филиальной сети (прежде всего, в части обслуживания малого бизнеса).

3.3 Управление рисками

Качественная система управления рисками - это один из ключевых факторов успешной реализации всей Стратегии развития. Важнейшей задачей Банка в этой области управления является создание условий для проведения более гибкой и эффективной коммерческой политики.  Мы должны научиться более точно оценивать возникающие риски, сопоставлять  размеры возможных потерь с размерами упущенных выгод, применять эффективные с точки зрения затрат системы мониторинга и контроля рисков.

Для этого система управления рисками должна стать более прозрачной и основанной на объективных данных о вероятностях потерь и возможных угрозах. Часть функций, связанных с оценкой рисков, будет централизована. Повысится роль и увеличатся полномочия подразделений, отвечающих за управление рисками. Будет введена система «четырех глаз», которая предполагает разделение функций оценки риска и клиентской работы.

Изменения коснутся всех составляющих системы, но, в первую очередь, конечно, управления кредитными рисками. Мы должны создать современную и эффективную систему, которая позволит повысить привлекательность наших продуктов для клиентов и, одновременно, сделает более прозрачным и эффективным весь процесс принятия решений.

В рамках направления «Промышленная революция» в розничном кредитовании и кредитовании малого бизнеса (микрокредиты) мы будем постепенно переходить к системе обслуживания всех кредитующих подразделений через 1-3 кредитных центра. Эта так называемая «кредитная фабрика» будет централизованно обрабатывать заявки на кредиты, поступающие со всех регионов страны. В корпоративном сегменте будут формализованы процедуры оценки кредитного риска, введена система электронного документооборота, изменится подход к определению цены кредита для заемщика и т.д.

Изменения коснутся системы управления всеми видами рисков. Однако, эти изменения будут внедряться постепенно, только после того, как мы убедимся, что новая система действительно эффективнее действующей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.4 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ (ИТ) И ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ (БЭК- И МИДЛ-ОФИС).

Каждый день тысячи клиентов нашего Банка совершают сотни тысяч операций. И мы ставим перед собой задачу постоянно увеличивать их количество. Мы не справимся с этой масштабной задачей, если не изменим наши операционные и информационные технологии. Мы должны вывести эти системы на качественно новый уровень. Без этого мы не сможем реализовать ни одну задачу по развитию бизнеса, не сможем повысить производительность нашего труда и оптимизировать расходы. Существенное обновление всех систем, обеспечивающих развитие бизнеса, является для нашего Банка одним из ключевых элементов преобразований.