Бюджетування діяльності суб'єктів господарювання

Зміст

 

Вступ           3

Розділ 1. Призначення  бюджетування      4

1.1 Сутність і основні  принципи бюджетування   5

1.2 Організація процесу  бюджетування     12

Висновок          18

Список використаних джерел       19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

 

Успішна інвестиційна та операційна підприємницька діяльність можлива лише за наявності надійного фінансового фундаменту.

Суттєвою причиною кризового  стану багатьох вітчизняних підприємств  є неналежне виконання фінансовими  службами покладених на них функцій  і завдань, зокрема відсутність фінансового планування (бюджетування) та аналізу, управління ризиками, роботи щодо оптимізації структури активів та пасивів. Досить часто це зумовлено тим, що відповідальність за всю фінансову роботу на підприємстві покладається на бухгалтерію, а фінансові служби або взагалі відсутні, або їх завдання є невизначеними і не мають нічого спільного з тими, які виконують відповідні служби на підприємствах країн Західної Європи чи США. В цьому зв'язку актуальності набуває визначення місця та ролі фінансового планування (бюджетування) у системі фінансового фундаменту.

За умов ринкової економіки  спостерігається відхід від загального планування на підприємстві в бік  фінансового з розробленням цілої  низки бюджетів за структурними підрозділами, тобто відзначається зростання ролі внутріфірмового фінансового планування.

Бюджет – це оперативний  фінансовий план, що складається у  формі кошторису або балансу  доходів і витрат на короткостроковий період і забезпечує ефективний контроль за надходженням та витрачанням коштів на підприємстві. Бюджетування – це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Термін ”бюджетування”, можна охарактеризувати як інформаційну систему внутрішньофірмового, корпоративного управління фінансово-господарською діяльністю підприємств на основі функціонування центрів відповідальності з допомогою відповідних фінансових інструментів – бюджетів.

 

Розділ 1. Призначення  бюджетування

 

1.1 Сутність і основні  принципи бюджетування

 

Структурні, майнові й правові  зміни, що сталися в останні роки у вітчизняній промисловості  неминуче викликають необхідність стратегічно  орієнтовані програми розвитку промислових  підприємств доповнювати бюджетуванням. Являючи собою специфічний підхід до організації керування господарсько-фінансовою діяльністю підприємства, воно забезпечує повну участь всіх підрозділів підприємства в процесах становлення комплексних планів на основі своєчасної й достовірної інформації про стан розробки й впровадження бюджетних систем планування й звітності.

Бюджетування (від англ. budgeting) - це процес погодженого планування роботи й управління діяльністю підрозділів  за допомогою кошторисів і економічних  показників.

Термін «бюджетування» має безліч різних трактувань.

У своїй роботі Ільдеменов С. В. з колективом авторів уважає, що поняття «план» і «бюджет» є за змістом дуже близькими. В англійській мові використається слово «бюджет», від нього вся процедура називається «бюджетуванням».

Такий діапазон думок щодо сутності бюджетування найчастіше продиктований або не знанням загальної методології створення даного процесу, його завдань, і результатів, які можна одержати в процесі впровадження цих технологій, або спробою впровадити закордонні методики без адаптації їх до українських умов господарювання.

Серед визначень, що зустрічаються, наступне формулювання поняття «бюджетування» є найбільш точним й повним, це пов'язане  з тим, що в ньому зазначене  його цілком точне значення на підприємстві: «Бюджетування - це процес складання й прийняття бюджетів, з одного боку, а з іншого боку - управлінська технологія, призначена для вироблення й підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень».

У нашій країні під бюджетуванням  часто розуміють так зване  казначейське бюджетування, тобто регламент керування коштами, використовуваними в операційній (основній) діяльності комерційної організації. У світовій практиці бюджетування - це елемент менеджменту, орієнтований на керування комерційною організацією (у грошових показниках), що представляє собою методологію планування, обліку й контролю коштів і фінансових результатів. Таким чином, стосовно нього казначейська функція є вторинною.

У самому загальному виді призначення бюджетування в компанії полягає в тім, що це основа:

• планування й прийняття управлінських рішень у компанії;
• оцінки всіх аспектів фінансової заможності компанії;
• зміцнення фінансової дисципліни й підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому й власникам її капіталу.

При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування в залежності, як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і не фінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінська технологія, воно може переслідувати свої власні цілі й використати свої власні засоби, свій власний інструментарій.

Бюджетування - складна система  що включає:

• сукупність взаємозалежних планових документів, у яких з обґрунтованим ступенем деталізації показників відбита планована діяльність, як окремих центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), так і всього підприємства;
• управлінські впливи на центр фінансової звітності (ЦФВ), орієнтовані на мінімізацію відхилень від бюджету з урахуванням змін зовнішнього середовища;
• звітність ЦФВ, що дозволяє оперативно, з певним тимчасовим інтервалом, аналізувати й контролювати виконання бюджетів окремими ЦФВ й досягнення запланованих фінансових результатів підприємством у цілому.

Система бюджетування являє собою сукупність таких елементів, як структура бюджетів, процедура формування, узгодження й затвердження бюджетів і контроль за їхнім фактичним виконанням, нормативна база (норми, нормативи, ліміти), типові процедури й механізми прийняття управлінських рішень. У загальному випадку можна виділити п'ять етапів постановки системи бюджетування в організації, вони представлені на рис. 1.1.

 

 

 

Рис. 1.1. Етапи постановки системи  бюджетування

 

Ціль першого етапу (формування фінансової структури) - розробити модель структури, що дозволяє встановити відповідальність за виконання бюджетів і контролювати джерела виникнення доходів і витрат.

На другому етапі (створення  структури бюджетів) визначається загальна схема формування зведеного бюджету  підприємства.

У результаті проведення третього етапу формується обліково-фінансова  політика організації, тобто правила  ведення й консолідації бухгалтерського, виробничого й оперативного обліку відповідно до обмежень, прийнятими при  складанні й контролі (моніторингу) виконання бюджетів Четвертий етап спрямований на розробку регламенту планування, що визначає процедури планування, моніторингу й аналізу причин не виконання бюджетів, а також поточного коректування бюджету.

П'ятий етап (впровадження системи  бюджетування) включає роботу зі складання операційного й фінансового бюджетів на планований період, проведенню сценарного аналізу, коректуванню системи бюджетування за результатами аналізу її відповідності потребам.

Цілями бюджетування є:

• здійснення періодичного планування;
• забезпечення координації, кооперації, комунікації;
• вимога до менеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани;
• забезпечення поінформованості по витратах;
• створення системи оцінки й контролю виконання;
• мотивація співробітників шляхом орієнтації на досягнення мети;
• виконання вимог законів і договорів.

Ціль бюджетного планування в контексті  керування підприємством можна  представити у вигляді наступної  схеми, зображеної на рис. 1.2.

Виділяють три основних підходи  до процесу бюджетування: "зверху - вниз", "знизу - нагору", "знизу – нагору / зверху - вниз" .

Підхід "зверху - вниз" означає, що вище керівництво  здійснює процес бюджетування з мінімальним  залученням менеджерів підрозділів  і відділів нижнього рівня. Такий  підхід дає можливість повністю враховувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням і агрегуванням окремих бюджетів.

Разом з тим, недоліком  даного підходу є слабка мотивація  менеджерів нижньої й середньої  ланки щодо досягнення цілей.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Мета бюджетування в контексті керування підприємством

Підхід "знизу - нагору" застосовується на більших підприємствах, де керівники  відділів створюють бюджети ділянок, відділів, які потім узагальнюються в бюджети цеху, виробництва й заводу відповідно. Середніми і вищими керівниками у цьому випадку їде узгодження й координація різних бюджетних показників. Одним з недоліків цього підходу є те, що планові показники по витратах завишаються, а по доходах занижуються, щоб при виконанні одержати незаслужену винагороду.

Підхід "знизу – нагору / зверху - вниз" є самим збалансованим  і дозволяє уникнути негативних наслідків  двох своїх попередників. При такому підході, вище керівництво дає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижньої й середньої ланки готують бюджет, спрямований на досягнення цілей компанії.

Застосування бюджетування ефективно  в таких областях керування, як:

• в області фінансового менеджменту цей метод є єдиним засобом, за допомогою якого можна заздалегідь сформувати досить ясне подання про структуру бізнесу підприємства, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу коштів, визначити, коли й на яку суму повинне бути забезпечене фінансування;
• в області керування комерційною діяльністю цей метод змушує керівників систематично займатися маркетингом (вивчати свою продукцію й ринки збуту) для розробки більше точних прогнозів, що сприяє кращому знанню ситуації на підприємстві; визначати найбільш доцільні й ефективні комерційні заходи в межах, забезпечених наявними ресурсними можливостями для їхнього здійснення;
• в області організації загального керування цей метод чітко визначає значення й місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної й т.д.), здійснюваної на підприємстві, і дозволяє забезпечити належну координацію діяльності всіх служб керування підприємством, змушує ці служби діяти спільно для досягнення затверджених у бюджеті результатів;
• в області керування витратами цей метод сприяє більше економічній витраті засобів виробництва, матеріальних і фінансових ресурсів і забезпечує контроль витрат залежно від тієї певної мети, для якої вони виробляються, відповідно до отриманого від керівництва дозволами;
• в області загальної стратегії розвитку підприємства цей метод є засобом кількісної оцінки діяльності, незалежної від емоційного сприйняття керівників, безпосередньо відповідальних за досягнення поставлених цілей, і сигналізує керівництву підприємства про несприятливі зміни ситуації шляхом повідомлення про відхилення фактичних результатів від прогнозних показників.

Бюджет, як інструмент керування, реалізує всі його функції, а саме:

• планування операцій, що забезпечують досягнення цілей організації;
• координація різних видів діяльності й окремих підрозділів, узгодження інтересів окремих працівників і груп у цілому в організації;
• стимулювання керівників всіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності;
• контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;
• оцінка;
• навчання.

Докладно розглянемо кожну з перерахованих функцій.

Планування. Основні планові рішення звичайно виробляються в процесі підготовки програм, і сам процес розробки бюджету по суті є уточненням цих планів. Розробка бюджетів по суті є самим деталізованим видом планування, що уточнює основні операції по окремих підрозділах або функціям компанії на найближчий період.

Координація й зв'язок. У процесі розробки бюджету координуються окремі види діяльності таким чином, щоб всі підрозділи організації працювали узгоджено, втілюючи мети організації в цілому. Дуже важливо, щоб плани виробництва були скоординовані із планом відділу маркетингу, тобто необхідно зробити кількість продукції відповідно до запланованого обсягу продажів і бажаним рівнем кінцевих запасів готової продукції. Плани керівництва не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів. Затверджений бюджет є найбільш важливим інструментом для зв'язування кількісної інформації в цих планах і наявних обмеженнях.

Стимулювання. Процес складання бюджету може бути також потужним засобом для стимулювання керівників у здійсненні цілей їхніх центрів відповідальності й, отже, цілей організації в цілому. Стимулююча роль бюджету проявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у розробці бюджету свого підрозділу.

Контроль. Бюджет являє собою звіт про бажані результати на момент формування бюджету. Ретельно підготовлений бюджет є найкращим стандартом, з яким порівнюють фактично досягнуті результати, тому що він включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час розробки бюджету. Аналіз відхилень між фактично досягнутими результатами й плановими даними бюджету може:

• допомогти ідентифікувати проблемну область, що вимагає першочергової уваги;
• виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;
• показати, що первісний бюджет до деякої міри був нереалістичним.