Контрольная работа

По  дисциплине: «Бюджетирование»

На  тему: «Бюджетный цикл и бюджетный период»

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………..3

1. Бюджетное управление на малых и средних предприятиях………………..4

2. Особенности управления экономикой и финансирования малого

бизнеса…………………………………………………………………………………...5

3. Бюджетирование  за рубежом…………………………………………………….15

Заключение………………………………………………………………………………….19

Библиографический список……………………………………………………………….20

Введение

Обычно  считается, что бюджетное управление – роскошь, которую могут позволить  себе только крупные и финансово  устойчивые компании и которая неуместна  для малых и средних компаний. Возвращаясь к истокам становления  бюджетного управления, можно сказать, что бюджетное управление для малого и среднего бизнеса – жизненно необходимый инструмент управления экономикой предприятия, создавать который необходимо постепенно, формируя «новое экономическое мышление» на местах.

1. Бюджетное управление на малых и средних предприятиях

Бюджет – это совокупность документов установленной формы, регулярно подготавливаемая по установленной процедуре и отражающая план или прогноз, определяющий ожидания менеджеров по объему и срокам доходов и расходов, связанных с определенными бизнес-процессами. [1]

Среди упомянутых документов наиболее важны три:

• Бюджет движения денежных средств (БДДС), главной целью которого является управление и контроль за ликвидностью компании;
• Бюджет доходов и расходов (БДР), который обеспечивает управление прибыльностью/ рентабельностью компании;
• Бюджет по балансовому листу (ББЛ), это прогнозный баланс для управления стоимостью активов компании.

Имеется обширная литература, посвященная разработке и внедрению классических систем бюджетного управления для предприятий различной структуры и профиля деятельности. И теоретики, и практики единодушны в том, что постановка бюджетного управления – непростая задача, требующая значительного интеллектуального и временного ресурса. Преимущества же использования бюджетного управления достаточно очевидны, поскольку в результате внедрения системы бюджетного управления компании получают инструмент, позволяющий:

• оценить доходы и расходы каждого структурного подразделения (цеха, одела),
• рассчитать точку безубыточности,
• гибко подходить к определению ценовой политики на свою продукцию,
• находить «узкие» места в работе,
• контролировать денежный поток и перераспределять ресурсы с учетом целесообразности.

Четкое видение  ситуации и гибкое перераспределение  ресурсов особенно актуально для малого бизнеса. Например, своевременный отказ от нерентабельного производства или концентрация финансовых средств и иных ресурсов на реализации новых проектов порой является способом выживания на рынке.

Что может  сделать небольшая компания, которая не имеет возможности отвлекать значительные ресурсы на разработку и внедрение бюджетного управления, но которая хотела бы обеспечить управляемость денежными средствами и экономикой бизнеса в целом?

В основе бюджетного управления лежат два краеугольных камня:

• Бюджет – это средство прогнозирования, контроля и рационализации использования финансовых средств,
• Бюджет – это средство повышения ответственности сотрудников за принятие решений.

Исходя из этого, мы и попытаемся ответить на вопрос, как может небольшое предприятие «вырастить» бюджетное управление у себя. [3] 

2. Особенности управления экономикой и финансами малого бизнеса

Практика  показывает, что на многих малых  предприятиях отсутствуют финансовые бюджеты даже самого элементарного вида. Однако нельзя рассуждать о бюджетном управлении небольших компаний, не приняв во внимание ряд особенностей.

Внешние условия, в которых приходится работать малому бизнесу, жестки и беспощадны. Одним из «больных мест» с точки зрения финансирования является постоянная угроза кассовых разрывов, невозможность оперативного пополнения оборотных средств, частые и непредсказуемые изменения «финансовой политики» контрагентов. Многочисленность контрагентов, отсутствие устойчивых хозяйственных связей – еще один фактор, осложняющий прогнозирование финансово-экономических показателей малого бизнеса. Проблемы финансирования могут запросто погубить малое предприятие. В случае же успешного развития и роста предприятие снова наталкивается на проблему: потребности огромны, а ресурсы труднодоступны. Поэтому особенно важно оценивать эффект их использования и рационально распределять их.

Внутренняя  структура малого бизнеса также, как правило, не обеспечивает однозначного определения ответственности сотрудников за те или иные финансово-хозяйственные решения. Решение крупных вопросов хозяин или первый руководитель (а зачастую – это одно и то же лицо) замыкает на себя, мелкие вопросы в текущем порядке, как правило, не контролируются, а «разбор полетов» происходит лишь по факту возникновения серьезных проблем. Таким образом, невозможно понять, в чью область ответственности входит стабилизация тех или иных финансовых потоков.

В этих условиях плодятся разного рода предрассудки, суть которых сводится к тому, что любая формализация финансово-экономического управления малого бизнеса бессмысленна, ибо обстановка меняется настолько быстро, что только «центральный процессор» собственника способен контролировать ситуацию, хранить необходимую информацию и строить прогнозы и планы. Формализация же, автоматизация и другие способы сделать финансовую картину более объективной – дороги, длительны и бесполезны.

Для нормального функционирования и развития малых предприятий бюджетное управление даже более актуально, чем для крупных – любое необдуманное и непросчитанное решение может привести к невосполнимым потерям.

Налаженное  бюджетное управление относится  к конкурентным преимуществам каждого  предприятия и часто является коммерческой тайной. Обобщив практику, мы попробуем объяснить, как можно  прийти к созданию бюджетного управления на малом предприятии, двигаясь небольшими шагами и принимая во внимание особенности деятельности малого предприятия.

Прежде всего, не стоит сразу пытаться внедрить «тотальное» бюджетирование по классическим книжкам: технические трудности и отсутствие привычки работать «по системе» способны погубить идею на корню. Важно же как раз противоположное – чтобы каждый сотрудник компании на своем месте понял, что успех его деятельности во многом зависит от экономического осмысления его решений и действий. Отсюда вывод: необходимо начинать «выращивание» бюджетной системы снизу, с наиболее проблемных и ресурсоемких участков, постепенно поднимаясь до контекста общей экономики всей компании или группы малых предприятий.

Основные шаги, которые могут предпринять малые и средние предприятия на пути к освоению бюджетного управления:

• Контроль над платежами и поступлениями, их классификация. 
   
  Контроль над движением денежных средств можно осуществлять с помощью достаточно простой процедуры согласования платежей с использованием документа – «заявки на платеж», в котором, в частности, следует указывать контрагента, основание для платежа (договор, счет, гарантийное письмо), цель платежа, инициатора платежа (сотрудника и/или подразделение компании).  
   
  Собранная информация является основой для создания справочников контрагентов, направлений платежей, процессов и/или подразделений, инициирующих платежи. На начальных этапах внедрения не следует увлекаться излишней детализацией. Важно сформировать такие целевые группы платежей, которые впоследствии можно было бы легко прогнозировать, исходя из накопленной статистики или имеющихся норм и нормативов.
• Использование платежного календаря, прогнозирование движения денежных средств. 
   
  Необходимо сформировать культуру заблаговременной подачи заявок на платежи. Это позволит прогнозировать объемы платежей и соотносить их с объемами поступлений. Вначале горизонт прогноза будет небольшим – не более недели. Впоследствии его следует увеличивать, опираясь на те разделы договоров, в которых оговариваются сроки и объемы оплат. Приблизительность цифр и сроков не должна быть препятствием; важно сформировать культуру прогнозирования. Наличие прогноза позволит обеспечить финансирование расходной части с меньшими потерями. 
   
  Платежный календарь станет прообразом бюджета движения денежных средств. Кроме того, ведение платежного календаря сделает ощутимой различие между платежом и начисленным (скажем, по акту сдачи-приемки работ) расходом. Признание расхода или дохода по документам должно отразиться в бюджете доходов и расходов, в то время как соответствующее движение денежных средств отражается в БДДС. На основании собранной статистики можно будет оценивать риски неплатежей, связанные с той или иной группой контрагентов, и рассчитать «коэффициенты инкассации», столь необходимые для формирования БДДС «по науке». 
   
  Формирование платежного календаря требует также наведения определенного порядка с договорами предприятия, а также с дебиторами и кредиторами. Приветствуется разработка и использование таких (типовых) форм договоров, которые делают финансовые потоки более предсказуемыми. Например, в договоры следует включать положения, стимулирующие своевременность расчетов, устанавливающие ориентировочные цены и объемы. Таким образом, запускается еще одна полезная процедура по упорядочению управления предприятием.
• Установление лимитов денежных средств для подразделений или видов деятельности (процессов). 
   
  На основании собранной статистики платежей и поступлений, а также начисленных доходов и расходов можно говорить о нормировании и лимитировании доходов и расходов. Не отрицается использование отраслевых норм и нормативов, разработанных специализированными организациями, либо сложившимися по факту. 
   
  Устанавливать границы необходимо для тех подразделений или видов деятельности (процессов), которые, во-первых, являются наиболее ресурсоемкими, во-вторых, могут быть с приемлемой точностью спрогнозированы (путем нормирования или экспертных оценок), в-третьих, позволяют однозначно установить ответственность должностных лиц за доходы и расходы. 
   
  Полученные «лимиты» или границы можно считать прообразами бюджетов подразделений/процессов. Этим «бюджетированием» изначально будут охвачены далеко не все подразделения. Формы таких «бюджетов» будут упрощенными, соответствующие реалиям того или иного подразделения/процесса и даже, быть может, способностям тех конкретных менеджеров, которые должны будут исполнять сформированные «бюджеты». Где-то могут быть употреблены электронные таблицы, а где-то будут уместны традиционные «бумаги». Здесь руководитель компании исподволь должен стимулировать сотрудников к овладению не только идеями, но и техникой использования бюджетов. 
   
  На начальных стадиях внедрения не стоит устанавливать слишком жестких лимитов. Даже в крупных компаниях с отлаженным бюджетным процессов погрешность в 5% не считается критичной.  
   
  Обратим внимание на то, что прогнозировать и лимитировать нужно не только расходную (чем обычно и ограничиваются), но и доходную часть. Дело в том, что неконтролируемый рост выручки приводит к увеличению потребности в оборотных (и часто – основных) средствах, финансирование которых не предусматривается исходным планом. Следовательно, «форс-мажорное» финансирование обойдется дороже.
• Использование контрольных показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия. 
   
  После того, как установлены цели (в частности, лимиты доходов и расходов) и налажена система учета фактического состояния дел, разумно наладить «управление по отклонениям». При этом в обязательном порядке наряду с финансовыми показателями в планах и отчетах должны присутствовать нефинансовые «натуральные» показатели. Последние, как правило, более понятны сотрудникам. Кроме того, соотнесение финансовых и нефинансовых показателей позволит выработать привычку «говорить на двух языках», финансово оценивать привычные хозяйственные операции. 
   
  Следует уделить особое внимание составу показателей и периодичности контроля.  
   
  Контрольные показатели должны отвечать стратегическим целям предприятия (которые, вообще говоря, могут быть на первых порах и не формализованными). С одной стороны, это будет означать, что бюджетное управление является одним из инструментов достижения стратегических целей, с другой – реализует принцип разумной достаточности бюджетных показателей и самого процесса бюджетного управления. 
   
  Показатели могут охватывать следующие области: финансовое состояние компании (доходы, расходы, ликвидность, производительность труда), взаимоотношения с клиентами (динамика клиентской базы, претензии клиентов, качество продукции компании), производственные показатели компании (их состав зависит от специфики бизнеса), персонал (динамика численности, укомплектованность). 
   
  На начальных стадиях внедрения управления по показателям не стоит стремиться за оперативностью, поскольку технические возможности не всегда будут соответствовать требуемой скорости. Кроме того, усредненные за достаточно продолжительный период значения показателей более стабильны и пригодны для анализа и прогноза. По основным производственным показателям и по ликвидности компании уместны ежедневные отчеты, по остальным показателям – еженедельные или ежемесячные.
• Система внутреннего стимулирования на достижение контрольных показателей. 
   
  Система стимулирования является «обратной связью» в контуре управления компанией. В идеале она должна быть тесно связана с динамикой контрольных показателей. Однако на начальных стадиях внедрения не стоит устанавливать жесткую связь между этой динамикой и поощрениями/взысканиями. Напротив, необходимо объяснить сотрудникам, что сбор информации о контрольных показателях является в первую очередь средством непрерывного мониторинга состояния компании и лишь во вторую – средством для оргвыводов. Для последних целей должна использоваться небольшая часть показателей, действительно критичных для бизнеса, и относительно которой руководитель может быть уверен, что стремление сотрудника к достижению заданной цели не ухудшит значение других показателей. 
   
  Этим завершается первый цикл работ по внедрению бюджетного управления. Его основная цель – создать устойчивую привычку и потребность к фиксации основных параметров состояния компании, их анализу и прогнозу, принятию экономически обоснованных решений. 
   
  Если созданная система покажет свою эффективность, то можно продолжить ее совершенствование.
• Создание внутренней нормативной базы бюджетного управления. 
   
  Необходимо описать основные принципы и технологии бюджетного управления в виде, доступном для понимания сотрудников компании. Это могут быть методики, схемы, руководства, электронные таблицы. 
   
  Наличие документов снимает необходимость объяснять новым сотрудникам устройство системы, а заодно позволит сделать более четкими границы между областями ответственности сотрудников. Кроме того, документированную систему бюджетного управления гораздо проще автоматизировать. 
   
  Соответствие реальной практики бюджетного управления существующим внутренним нормативным документам является важной составной частью инвестиционной привлекательности компании. Инвестор, крупный кредитор или потенциальный заказчик, предлагающий предприятию поучаствовать в конкурсе, предпочтет, при прочих равных, того, кто сумел стандартизировать процедуры финансового управления и следовать своим внутренним «законам».
• Автоматизация бюджетного управления.  
   
  Настоящее бюджетное управление – это работа с обширными объемами информации. Хранение и обработка этой информации должны быть автоматизированы. 
   
  Подчеркнем, что для бюджетного управления (особенно для анализа и прогнозирования) часто бывает недостаточно традиционных учетных систем и даже систем класса ERP (Enterprise Resource Planning – Управление ресурсами предприятия). Многие бюджеты подразделений/процессов имеют особенности, воплощение которых в базовой версии программного продукта либо дорого, либо просто невозможно. В таком случае лучше создать приложения в специализированных средах (самый простой вариант – в электронных таблицах MS Excel) и сделать интерфейс с «большой» планово-учетной системой. 
   
  Читатель наверняка заметил, что приведенные выше рекомендации вполне пригодны и для «выращивания» бюджетного управления и в крупных компаниях. При таком подходе бюджет не будет восприниматься как нечто чужеродное, насажденное «сверху». Надо, однако, признать, что процесс «выращивания» будет не скорым. Сделать процесс эффективным можно, если четко определить приоритетность участков и направлений деятельности компании, нуждающихся в бюджетировании, и внедрять новые методы в соответствии с этим планом. [2] 
   
  Познакомимся с рядом примеров, иллюстрирующих успехи и характерные неудачи внедрения бюджетного управления.

Пример 1. Крупная  судоходная компания.

Практически сразу же после прихода нового собственника были централизованы все платежи. Несмотря на существенную территориальную распределенность подразделений компании, все решения по платежам принимались один раз в неделю в управляющей компании в Москве. Примерно через год с помощью консультантов были разработаны универсальные формы финансовых бюджетов для всех центров финансовой ответственности (ЦФО), автоматизированные в среде MS Excel. Даже «пустой» файл имел значительные размеры (более 30 МБ) и практически не допускал работы на маломощных компьютерах региональных ЦФО. Поэтому отношение к такому «бюджету» на местах было в значительной мере формальным, что, однако, не мешало управляющей компании жестко следить за исполнением сформированного бюджета. Если это удавалось сделать по мелким или достаточно стабильным позициям, то по крупным направлениям затрат (например, судоремонт) ситуация явно выходила из-под контроля.

Удачным выходом  оказалось «выращивание» бюджетного управления по конкретному направлению  деятельности – судоремонту. В течение года с помощью консультантов был разработан и введен в действие механизм планирования, учета, контроля и анализа затрат на ремонт; в штат компании были введены новые должностные лица, задачей которых было управление технической эксплуатацией судов. В результате доверие акционеров к организации ремонта судов возросло: капитальные вложения в ремонт и модернизацию флота были увеличены в 2 раза и составили 50 млн долл.

«Материальная часть» созданной бюджетной системы  была весьма скромной: около 5 простых форм; классификатор статей затрат из 17 позиций (созданный «по науке» классификатор имел бы не менее 100 позиций); регламент управления ремонтом и должностные инструкции ответственных лиц.

Пример 2. Малая  судоходная компания.

На начальных стадиях экономическое управление бизнесом по существу отсутствовало. Предложения по введению системы контроля и планирования платежей были восприняты менеджерами среднего звена с энтузиазмом, поскольку по новым правилам финансовая служба должна была обеспечивать запланированный и согласованный в соответствии с регламентом платеж. Однако собственник предпочел сохранить за собой свободу решений о переброске средств между предприятиями компании, в результате чего принципы бюджетного управления так и не были внедрены в компании.

Отсутствие  выстроенного процесса управления экономикой приводило к тому, что стоимость  ремонта судна не поддавалась  планированию и в итоге превосходила среднерыночную в 1.5 – 2 раза.

И в этом случае «материальная часть» процесса бюджетирования была крайне несложной. Использованию форм согласования платежей сотрудники обучились за 2 дня. Полная программа внедрения бюджетного управления по направлениям деятельности компании была рассчитана примерно на 1.5 года.

Пример 3. Средняя  буровая компания.

Процесс внедрения  системы контроля и планирования платежей занял около 3 недель (с  учетом подготовки необходимой регламентной документации, обучения и консультаций сотрудников в процессе начала работы). Параллельно был запущен процесс  учета договоров. Если раньше в компании без обосновывающих документов могло быть потрачено до 25 млн руб за месяц, то теперь четко отслеживаются направления и инициаторы расходов.

Спустя несколько  месяцев, в компании была внедрена система  контрольных показателей, в рамках которой управляющая компания могла ежедневно получать данные по состоянию работ на скважинах (проходка, выполняемые работы, погодные условия) и ежемесячно – по основным «проекциям»: финансы, клиенты, процессы, персонал (всего около 50 показателей). Состав показателей и распределение ответственности за предоставление соответствующей информации были обсуждены и согласованы с сотрудниками компании.

Через некоторое  время в компании были существенно  усовершенствованы процедуры контроля и согласования платежей, а также договорная работа. Были подготовлены новые версии регламентирующих документов. Был также упорядочен бухгалтерский документооборот.

Был введен в  действие новый процесс рассмотрения инвестиционных заявок и управления инвестиционными проектами. Специально для этой процедуры консультантами была разработана специальная модель расчета эффективности инвестиций в буровое оборудование. Вскоре появилась и более детальная бюджетная модель компании.

Перечисленные процедуры заняли в целом примерно 9 месяцев. В результате деятельность компании была упорядочена, инвестирование в развитие производственной базы увеличилось более чем в 4 раза по сравнению с исходным состоянием компании.

Пример 4. Крупное  химическое предприятие.

Предприятие, в отличие от предыдущих примеров, было практически готовым к внедрению классического бюджетного управления, имелось даже необходимое программное обеспечение.

Однако консультанты порекомендовали подойти к созданию бюджетной системы постепенно. Вначале  был создан эскизный проект бюджетной системы – совокупность моделей, схем и форм, которые на понятном языке объясняли пользователям порядок финансового планирования и учета. Руководствуясь эскизом, при деятельной поддержке консультантов сотрудники предприятия сформировали в MS Excel бюджет предприятия на очередной год. В ходе этого процесса в эскизный проект были внесены необходимые корректировки. После этого были разработаны все необходимые методические и регламентирующие документы бюджетной системы и сформировано техническое задание на автоматизацию.