КИС класса ERP-II

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат на тему : «КИС класса ERP-II»

по курсу «Архитектура корпоративных информационных систем»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2011 г.

Введение

 

В настоящее время все  большее распространение получают автоматизированные системы управления предприятием. История развития наиболее популярных из них насчитывает сейчас уже более 10 лет. Но при этом данные системы ориентированны большей  частью на учет хозяйственных операций.

В ходе эволюции систем автоматизации  управления предприятиями можно  выделить четыре основных исторически  сложившихся класса КИС, соотношение  между которыми в самом общем  виде представлено на рисунке 1.¹

Рис.1 Основные исторически  сложившиеся классы систем управления предприятиями

Системы MRP

 

Системы MRP (Material Requirements Planning) – это системы  планирования требований на материалы, позволяющие оптимально загружать  производственные мощности, и при  этом закупать именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для  выполнения текущего плана заказов  и именно столько, сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства.

 

Системы MRPII

 

Системы MRP II (Manufacturing Resource Planning) – это системы планирования производственных ресурсов. Основная цель - учитывать и анализировать все коммерческие и производственные события в производстве: всё то, что происходит в данный момент и всё то, что запланировано на будущее. Как только в производстве допущен брак, как только изменена программа производства, как только в производстве утверждены новые технологические требования, система мгновенно реагирует на произошедшее, указывает на проблемы, которые могут быть результатом этого, и определяет, какие изменения надо внести в производственный план, чтобы избежать этих проблем или свести их к минимуму.

Идеология системы ориентирована не “что-то производить и стараться потом  продать”, а “стараться производить, то, что продается”. Маркетинг и  планирование продаж непосредственно  связаны с планированием производства.

Суть  концепции MRP II  состоит в том, что планирование производства строится на основе некоторого циклического алгоритма, представленного на рисунке 2.

Рис. 2 Алгоритм производственного планирования по стандарту MRP II

 

На этапе  бизнес планирования определяется миссия компании: её ниша на рынке, оценка и  определение прибылей, финансовые ресурсы. Фактически, определяется, что компания собирается произвести и продать, и  оценивает, какое количество средств  необходимо инвестировать в разработку и развитие продукта, чтобы выйти  на планируемый уровень прибыли. Выходом является бизнес-план.

На этапе  планирования спроса формируется оценка объема и динамики продаж, чтобы  был выполнен установленный бизнес-план.

Планирование  продаж и производства преобразует  бизнес-план и план спроса в планы  продаж основных видов продукции (как  правило, от 5-ти до 10-ти). Далее план продаж по видам продукции преобразуется  в объёмный или объёмно-календарный  план производства видов продукции. Для каждого вида изделия составляется своя собственная программа производства. Совокупность производственных программ для всех видов выпускаемых изделий, представляет собой производственный план предприятия в целом.

После этого  этапа производится оценка, выполним ли полученный план, и если нет, то осуществляется возврат на начальный этап и планирование начинается заново.

Формирование  плана-графика выпуска продукции  преобразует план производства в  график выпуска продукции, представляющий собой среднесрочный объёмно-календарный  план, задающий количества конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

В планировании потребностей в материальных ресурсах определяются в количественном выражении  и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения  графика выпуска продукции. Входными данными являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов. А результатом работы является расписание закупки и/или внутреннего производства всех необходимых материалов и комплектующих.

В планировании потребностей в мощностях план производства преобразуется в конечные единицы  загрузки рабочих мощностей (станков, рабочих, лабораторий и т.д.). Входными данными являются маршрутизация  выпускаемых изделий и текущие  заказы.

После этого  этапа производится оценка, осуществим ли производственный план, и если нет, то осуществляется возврат на формирование план-графика выпуска продукции  или на более поздние этапы  алгоритма и планирование начинается заново.

Управление  заказами клиентов выполняет сопоставление  реальных потребностей клиентов с планами  выпуска продукции.

В управлении на уровне производственного цеха формируются  оперативные планы-графики длительностью  от нескольких дней до месяца.

При оценке исполнения, по сути, оценивается реальное исполнение всех вышеперечисленных  планов с тем, чтобы внести корректировки  во все предыдущие циклы планирования. При этом можно обсуждать и  решать возникающие проблемы с поставщиками комплектующих материалов, дилерами и партнерами, изменять отдельные планы, оказавшиеся невыполнимыми и подлежащие пересмотру.

С каждого  из трёх последних этапов можно вернуться  к любому из этапов планирования производственного  процесса.

Системы ERP

 

Следующий этап развития КИС представлен системами ERP (Enterprise Resources Planning) – это системы  комплексного планирования ресурсов предприятия. Если системы MRP II используются для  планирования исключительно ресурсов производства, то системы ERP занимаются планированием всех ресурсов предприятия (управление персоналом, заказами, финансами  и т.д.). В рамках концепции ERP возможно управление корпорацией (и не только промышленной). Для этого реализовано  управление дочерними предприятиями. Возможности, заложенные в стандарте MRP II, были распространены на предприятия, работающие в различных областях деятельности. Это представлено на рисунке 3.

По сравнению  с системами MRP II в системах ERP появились  развитые средства управления финансами  и персоналом, развитые средства поддержки  принятия решений, средства конфигурирования и интеграции с приложениями других типов. В системах ERP появились механизмы  управления, предназначенные не только для компаний, функционирующих в  одной стране, но и для транснациональных  корпораций, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности.

Рис.3 Развитие концепции ERP из стандарта MRP II

 

Системы ERP II

 

Предложенная  в  2000 году аналитиками Gartner Group концепция  систем ERP II  в своей основе содержат идею выхода за рамки задач по оптимизации  и автоматизации процессов внутри предприятия, присущих концепции ERP. Новая  парадигма предполагает более глубокую и богатую модель взаимодействия между компаниями. Позволяет предприятию "разделять" свою информацию и  на этой основе сотрудничать с другими  компаниями в рамках совместной коммерции.

Используемые  в составе ERP II средства электронного бизнеса являются своего рода "клеем", объединяющим предприятия в глобальной экономике. Концепция ERP II позволяет  работать в рамках  электронного бизнес сообщества.

Общая схема  систем ERP II представлена на рисунке 4. Системы ERP II вобрали в себя и объединили все основные выделенные к этому  моменту типы корпоративных приложений:

• систему планирования ресурсов предприятия ERP в прежнем понимании этого термина,
• систему управления взаимоотношениями с клиентами CRM (Customer Relation Management),
• систему управления цепочками поставок SCM (Supply Chain Management),
• средства аналитики и поддержки принятия решений BI (Business Intelligence),
• систему управления данными IMS (Information Management System) для интеграции всех компонентов,
• средства электронной коммерции и взаимодействия через Интернет e-commerce.

 

На схеме, представленной на рисунке 4, изображения отдельных  элементов частично накладываются  друг на друга. Это связано с тем, что функции отдельных систем частично пересекаются.

Рис. 4  общая схема системы ERP II

 

Что дает внедрение КИС?

 

Если  представить компанию в качестве живого организма, то КИС лучше всего  подходит на роль его нервной системы, пронизывающей все органы, все  частички корпоративного организма. ²

Повышение внутренней управляемости, гибкости и  устойчивости к внешним воздействиям увеличивает эффективность компании, её конкурентоспособность, а, в конечном счёте - прибыльность. Вследствие внедрения  КИС увеличиваются объёмы продаж, снижается себестоимость, уменьшаются  складские запасы, сокращаются сроки  выполнения заказов, улучшается взаимодействие с поставщиками.Но, несмотря на привлекательность  приведённых утверждений, вопрос об окупаемости инвестиций в КИС  не теряет свою актуальность. Соотношение  выгоды от использования системы  и ее стоимости является одним  из наиболее важных факторов, оказывающих  влияние на решение "покупать или  не покупать". Любой инвестиционный проект, а внедрение КИС, несомненно, нужно рассматривать как инвестиционный проект, представляет собой своего рода "покупку" и, соответственно, требует оценки его стоимости  и ожидаемой выгоды.

Прямую  окупаемость КИС посчитать непросто, поскольку в результате внедрения  оптимизируется внутренняя структура  компании, снижаются трудноизмеримые  транзакционные издержки. Сложно определить, например, в какой степени увеличение доходов компании явилось следствием работы КИС (читай - программной системы), а в какой - результатом настройки  бизнес-процессов, то есть плодом управленческих технологий. Однако в некоторых аспектах деятельности компании оценка вполне реальна. В первую очередь это  касается логистики, где внедрение  КИС приводит к оптимизации материальных потоков и к снижению потребности  в оборотных средствах. Постановка на базе КИС системы финансового  контроллинга приводит к снижению накладных  затрат компании, ликвидации убыточных  подразделений и исключению из ассортимента нерентабельных продуктов.

Совсем  трудно оценить эффект от ликвидации хаоса. Для того чтобы это сделать, нужно чётко представлять масштабы хаоса, что в силу самой природы  беспорядка невозможно. Действительно, можете ли Вы сказать, сколько денег  Ваша компания не зарабатывает (читай - теряет) из-за перекосов в ассортименте, или, скажем, из-за срыва сроков исполнения заказов? Какие ресурсы компании оказываются выведенными из оборота  вследствие "посмертного" учёта  и нестыковки данных в бухгалтерии, на складе и в цехах? А как оценить  объём воровства и разбазаривания ресурсов?

В настоящее время  для оценки эффективности IT-проектов применяется метод инвестиционного  анализа Cost Benefit Analysis (CBA) Метод назван так, поскольку в основе лежит  оценка и сравнение выгод от осуществления  проекта, с затратами на его реализацию.

Глобальная  цель внедрения КИС - повышение эффективности  компании. Каждая компания определяет ключевые сферы, влияющие на ее эффективность, так называемые "критические факторы  успеха" (Critical Success Factor -- CSF). Повышение  эффективности происходит за счет реализации задач в каждой из ключевых областей. Поэтому в основе СВА лежат  именно бизнес-цели компании, определенные на этапе стратегического планирования.

Но достигнуть цели можно несколькими путями, поэтому  второй краеугольный камень СВА - сравнение  альтернативных вариантов. При этом одним из возможных является вариант "без КИС", т. е. рассматривается  развитие во времени текущей ситуации без внесения в нее каких-либо изменений. Сравнение альтернативных вариантов производится на основании  измерения приносимых ими выгод  и требуемых для этого затрат. Учитываются как количественные, так и качественные показатели. Анализу  качественных показателей в последнее  время уделяется особое внимание. Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты также отличаются степенью риска и факторами, которые  эти риски определяют. Поэтому  анализ влияния таких факторов на соотношение выгод и затрат является еще одной сферой внимания СВА. Это  о методах оценки конкретного  случая.

Если  же говорить о статистических данных, характеризующих эффективность  внедрения КИС, можно привести следующие  цифры:- Снижение транспортно-заготовительных  расходов на 60%;

- Сокращение производственного  цикла по заказным изделиям  на 50%;

- Сокращение количества  задержек с отгрузкой готовой  продукции на 45%;

- Уменьшение уровня  неснижаемых остатков на складах  на 40%;

- Снижение производственного  брака на 35%;

- Уменьшение административно-управленческих  расходов на 30%;

- Сокращение производственного  цикла по базовым изделиям  на 30%;

- Уменьшение складских  площадей на 25%;

- Увеличение оборачиваемости  средств в расчётах на 30%;

- Увеличение оборачиваемости  ТМЗ на 65%;

- Увеличение количества  поставок точно в срок на 80%.

 

Эта статистика собрана  на примере западных компаний, где  качество управления и так достаточно высокое.

 

Более подробно о концепция ERP II

 

       Концепция  ERP фокусируется в основном на  планировании ресурсов, тщательном  управлении запасами и обеспечении  прозрачности производственных  процессов. После того как ERP-системами  стали пользоваться не только  промышленные предприятия, но  и компании самого разного  профиля, а функциональность этих  систем была существенно дополнена,  например модулями для управления  персоналом, проектами и пр., стали  говорить о расширенной ERP. Со  временем все больше компаний  обзаводилось ERP-системами и их  применение перестало создавать  дополнительные конкурентные преимущества. Неудивительно, что предприятия  начали присматриваться к таким  приложениям, как SCM (управление  цепочками поставок), CRM (управление  взаимоотношениями с клиентами), и с недавнего времени к  инструментам для ведения электронного  бизнеса. Совокупность всех этих  средств, объединенных под флагом enterprise application suite (набор корпоративных  приложений), представляет собой  некий универсальный комплект  функций, удовлетворяющий нужды  всех категорий потребителей. Сегодня  ERP-системы достигли в своем  развитии насыщения с точки  зрения функциональности. Ее в  продуктах уже гораздо больше, чем используется клиентами на  практике.